La capacità di trasformare e innovare è al primo posto per la maggior parte dei CIO. Coloro che possono trarre il massimo vantaggio da questa mentalità sono quelli che guidano il mercato. Il Global Technology Leadership Study 2020 di Deloitte ha rilevato che l’innovazione è la priorità numero uno per il 66% delle organizzazioni classificate come “avanguardia tecnologica” (rispetto al 44% delle organizzazioni di base). Dare priorità all’innovazione spesso significa rompere le convenzioni e, oltre al “pensiero convenzionale”, gli esperti hanno elencato queste sette barriere all’innovazione IT insieme a idee su come superarle.

Mantenere una cultura nemica del rischio

In alcune organizzazioni, assumersi dei rischi può portare alla fine di una carriera. Spesso, anche quando i leader parlano della necessità di innovazione, i manager disincentivano l’assunzione di rischi basando promozioni e bonus esclusivamente sui successi o scoraggiando i lavoratori dal ritagliarsi tempo e budget per testare le loro idee. I leader non coltivano una cultura che tollera l’innovazione e tanto meno la celebra.

“La cultura è spesso il fattore più importante che ostacola il cambiamento” afferma Mike DePrisco, vicepresidente dell’esperienza globale e delle soluzioni presso il Project Management Institute (PMI). Queste organizzazioni generalmente danno la priorità al lavoro che mantiene il business in funzione e incentivano le idee che portano miglioramenti incrementali anziché sforzi che potrebbero costruire un business migliore.

I CIO devono trovare un modo per capovolgere questo atteggiamento, afferma DePrisco, vedendo i fallimenti come trampolini di lancio verso il successo e ricompensando coloro che apprendono lezioni da tali iniziative. Dovrebbero anche assumere persone adattabili e spinte dal cambiamento.

“Sebbene tutti aspirino ad avere una cultura dell’innovazione, in realtà la costruzione di questa cultura richiede una grande quantità di concentrazione e priorità. La differenza nelle aziende che implementano con successo questa cultura è che si stanno concentrando su alcune soluzioni ad alto impatto e di alto valore”, afferma DePrisco. “Ciò richiede disciplina nella pianificazione e nella definizione delle priorità.”

Inseguire troppe richieste sbagliate

Il moderno reparto IT mira a rispondere alle esigenze aziendali, ma alcuni dirigenti e consulenti considerano la reattività come un ostacolo all’innovazione. Notano, ad esempio, che i team tecnologici possono impantanarsi in un elenco apparentemente infinito di richieste che potrebbero portare piccoli vantaggi e piccoli miglioramenti, ma non lasciano molto tempo o denaro per testare idee che potrebbero portare vera innovazione.

“I reparti IT di tutto il mondo vengono costantemente richiesti dalle business unit e dai leader per nuove soluzioni e funzioni e ciò crea un ostacolo nelle organizzazioni, perché non ci sono abbastanza sviluppatori per portare a termine quel lavoro”, afferma DePrisco. Per contrastare ciò, i CIO potrebbero implementare piattaforme low-code/no-code e insegnare ai lavoratori del lato business a essere sviluppatori in grado di affrontare alcune richieste, permettendo così agli sviluppatori esperti di perseguire il lavoro più innovativo che loro competenze più affinate sono in grado di portare avanti.

“I reparti IT che fanno affidamento sugli ordini della C-suite e del consiglio di amministrazione potrebbero ugualmente fallire nell’innovazione in quanto il team esecutivo potrebbe non essere in grado di conoscere quali nuove idee potrebbero attirare i clienti” afferma Steve Berez, partner di Bain & Co. e coautore di Doing Agile Right.

Berez fa riferimento al suo lavoro con una compagnia di assicurazioni auto, dove il team esecutivo ha incaricato l’IT di creare uno strumento software che i clienti potessero utilizzare per ottenere consigli su quale auto acquistare. Il problema era che i clienti in realtà non desideravano acquistare consigli dal loro assicuratore.

“Questo non significa che le buone idee non possano venire dal senior management, ma non significa nemmeno che alle loro idee dovrebbe essere data la preferenza”, dice Berez. “Molte organizzazioni stanno ancora facendo innovazione sulla base di una cultura di comando e controllo e più alto è il grado del richiedente, maggiore è la priorità data a quell’idea. E questo tende a non far ottenere all’azienda i risultati desiderati”.

innovazione su scala

Mantenimento del debito legacy

CAST, un produttore di software intelligence, ha calcolato il costo del debito tecnico alcuni anni fa, stimando che un’organizzazione spende 3,61 dollari per riga di codice su sistemi legacy o 1,08 milioni di dollari per un’applicazione di dimensioni medie di 300.000 righe di codice. Non sorprende quindi che i CIO e i consulenti esecutivi considerino la tecnologia legacy come un ostacolo all’innovazione.

“Sei intrappolato da ciò che già hai” afferma Prashant Kelker, partner della società di consulenza e ricerca tecnologica ISG. Gli esperti sottolineano che la legacy devia denaro e tempo che potrebbero essere spesi per coltivare e sperimentare nuove soluzioni tecnologiche. La legacy può anche ostacolare soluzioni innovative che si dimostrano valide durante i test, poiché le organizzazioni a volte scoprono che la distribuzione e, in ultima analisi, la scalabilità di tali innovazioni non funzionerà (o non funzionerà senza investimenti maggiori) a causa del debito tecnico.

“Il costo per ripagarlo sotto forma di rielaborazione del codice o di nuovi investimenti in sistemi software può talvolta superare il vantaggio di un miglioramento rapido del prodotto. Nel tempo, lasciare che il vostro debito tecnico si prolunghi e cresca ostacolerà l’innovazione”, afferma DePrisco. “I CIO in questo caso devono rendere l’investimento a lungo termine una priorità e disporre di una tabella di marcia definita per arrivarci”.

Non riuscire a trovare il tempo per l’innovazione

Meerah Rajavel, CIO di Citrix, non può dare ai suoi dipendenti tempo e denaro illimitati da spendere per l’innovazione, ma crede che abbiano comunque bisogno di entrambi per avere successo. Spetta a lei e ad altri leader IT assicurarsi che ciò accada. “Abbiamo bisogno di tempo e spazio non solo per il personale IT, ma per unire IT e business”.

La maggior parte delle organizzazioni IT però non lo fa. L’Innovation Imperative, un rapporto del 2020 di PMI, ha rilevato che negli ultimi cinque anni solo il 25% delle organizzazioni intervistate ha richiesto ai team di dedicare tempo al pensiero innovativo e alla generazione di idee e solo il 19% ha ospitato un laboratorio di creatività o un hackathon facilitato da un professionista qualificato.

Rajavel mira a mantenere almeno un giorno disponibile durante la settimana perché il team IT, invece di usare il tempo per una riunione, abbia la possibilità di dedicare tempo al lavoro strategico e all’innovazione. I suoi team hanno inoltre cicli di lavoro di 13 settimane che includono una settimana per la condivisione di idee. “Quella settimana dell’innovazione dà loro tempo e spazio: è un’opportunità per riflettere”.

Attenersi a modelli di finanziamento obsoleti

“La maggior parte delle organizzazioni si affida ancora a un ciclo di finanziamento tradizionale che impegna denaro per progetti su base annuale; si tratta di un modello non flessibile che non consente ai manager di perseguire rapidamente idee vincenti o di bloccare quelle che non si stanno dimostrando tali”, dichiara Berez. “La maggior parte delle grandi aziende ancora oggi opera con un ciclo di finanziamento annuale piuttosto rigido, in cui spendono tempo ed energie con mesi di anticipo per decidere cosa finanziare esaminando casi aziendali e costi di progetto”, afferma. “C’è così tanto tempo e impegno in questo processo, che una volta che le decisioni sono state prese, nessuno vuole tornare indietro.”

Il fatto è che non è possibile fare proiezioni accurate di costi e valore con tanto anticipo. Questo modello rende anche difficile per i manager ridistribuire il denaro dai progetti falliti a nuove idee. “Tutto ciò influisce sull’innovazione”, aggiunge Berez, che raccomanda una maggiore flessibilità e agilità nel finanziamento, passando da quel ciclo di budget annuale a uno modellato su un approccio di capitale di rischio, in cui i lavoratori possono presentare idee per un ottenere un budget iniziale e poi tornare a chiedere fondi quando dimostrano il valore delle loro idee.

Isolare il lavoro di innovazione

Un laboratorio di innovazione potrebbe sembrare una cosa utilissima e importantissima, ma alcuni vedono potenziali problemi con questo approccio. In primo luogo, coloro che lavorano nel laboratorio di innovazione potrebbero essere troppo isolati dal resto dell’organizzazione per identificare le sfide, comprendere i processi di lavoro e vedere potenziali soluzioni che aiuteranno davvero le persone. In secondo luogo, le idee sviluppate in tale isolamento potrebbero non essere ben accolte dalle aziende più grandi, il che significa che è meno probabile che vengano adottate e alla fine abbiano successo.

Questo non vuol dire che le organizzazioni dovrebbero chiudere i loro laboratori di innovazione, dice Kelker, che consiglia piuttosto di rendere i laboratori più aperti e inclusivi. “Dovete passare dal fare tutto da soli all’invitare gli altri a innovare con voi”. Le aziende che sono leader di mercato a livello di innovazione condividono le loro sfide all’interno della loro organizzazione e persino con i loro fornitori, passando dall’invio di richieste di proposte o richieste di preventivi a richieste di soluzioni.

Trascurare confini e barriere

Gli esperti in trasformazione digitale affermano che è facile per le persone equiparare l’innovazione a un pensiero senza restrizioni e a uno sviluppo incontrastato, ma in pratica le persone hanno bisogno di confini e barriere per garantire che il loro lavoro di innovazione possa effettivamente offrire vantaggi. “Non volete che il processo sia troppo vincolato, perché ciò soffoca la creatività e il libero pensiero, ma la vostra innovazione deve tradursi in valore rapidamente”, dice Rajavel. Confini e barriere infatti servono per garantire che le idee innovative possano essere testate, classificate in ordine di priorità, sviluppate e valutate e poi, in caso di successo, implementate e ridimensionate.