Il CIO non è invitato alle riunioni strategiche. Quando offre consigli, i manager aziendali cercano una seconda opinione da consulenti, colleghi o da un articolo su una rivista. Gli utenti insistono per scegliere da soli il software, perché le app standardizzate proposte dall’IT non soddisfano le loro esigenze. Nel frattempo, il team IT si lamenta delle richieste che riceve e richiede il permesso del CIO per rifiutarle o ignorarle.

Lo scenario non è entusiasmante, ma tutte queste frustrazioni sono sintomi dello stesso problema: non c’è più fiducia tra l’IT e il business.

“Quando c’è un momento di pressione, è allora che possono iniziare i problemi di fiducia”, afferma Krishna Tammana, CTO della società di integrazione dati Talend. “Perché accade? È la quantità di richieste sull’IT, non correlata ai budget disponibili. Non ho mai visto una situazione in cui l’IT avesse un budget sufficiente per rispondere a tutte le richieste dell’azienda”.

Allo stesso tempo, la tendenza di alcuni reparti IT a tenere per sé gli errori e le incertezze può aggravare il problema. “Alla base della fiducia c’è la trasparenza”, afferma Tammana. “Quando i leader aziendali vedono che l’IT sta cercando di aiutare l’azienda ed è disposta a riconoscere i propri punti di forza e di debolezza, il rapporto è molto solido e basato sulla fiducia. Se non c’è trasparenza, si crea tensione”.

Se riscontrate sintomi di sfiducia nell’IT da parte della vostra azienda, o se volete prevenire questa situazione, ecco i consigli di CIO che hanno risolto brillantemente il problema.

1. Ammettere la verità, anche con se stessi

“Penso che le persone del settore IT debbano avere una maggiore franchezza”, afferma John Roman, CIO presso la società di consulenza The Bonadio Group. “Siamo nel settore dei servizi. Il cliente viene prima di tutto. Vogliamo piacere a tutti. Penso che a volte esageriamo nel voler accontentare tutti e alla fine non forniamo risultati”.

Roman stesso ha commesso l’errore di sottovalutare quanto tempo richiede un lavoro. “C’è la tendenza a fornire una risposta a una domanda anche quando non si hanno tutte le informazioni. Ho imparato che prima di dire ‘sì, possiamo fare questa cosa in questo momento’, devo confrontarmi con il mio team e capire se è davvero possibile soddisfare la richiesta nei tempi previsti”.

“I leader IT non dovrebbero mai aver paura di chiedere aiuto o di ammettere di non sapere qualcosa”, aggiunge Don Logan, CIO presso la società di consulenza Friedman LLP. “Quando arrivi a un livello in cui sei responsabile di molte persone, potresti avere 15 o 20 anni di esperienza dietro di te. Quindi pensi di essere invincibile, sei l’esperto e sai tutto. E non sai cosa non sai”.

Logan dice di aver commesso questo errore, che definisce “la trappola dell’ego”. E afferma che “fa male a te, all’azienda per cui lavori e alle persone con cui lavori”.

2. Focalizzarsi su chi usa la tecnologia, non chi la sviluppa

Gli esperti di marketing affermano che “tu” è una delle parole più potenti per coinvolgere l’interesse delle persone perché mette l’accento su di loro. Lo stesso vale per creare fiducia.

“I professionisti IT che sono cresciuti nel settore della tecnologia hanno una profonda conoscenza della tecnologia, che è al centro dei loro pensieri. Ma i dirigenti aziendali pensavo ai risultati”, afferma Richard Hunter, vicepresidente di Gartner. “Per un dirigente, un’iniziativa supportata dall’IT è una voce in un elenco di cose necessarie per ottenere un risultato. Ed è al risultato che tengono, non all’elenco”.

Alla luce di questa realtà, “l’unica cosa che i professionisti IT possono fare per creare fiducia è concentrarsi sui leader aziendali. Il focus è su chi usa la tecnologia, non su chi la sviluppa, la crea o la gestisce. Parlate degli obiettivi e delle strategie dell’azienda, inquadrate ogni commento in questi termini. Mettete in chiaro che capite quali risultati contano”.

“Quando parlate con un dirigente, dovreste sapere quali sono le tre metriche più importanti per quella persona, sia operative che finanziarie”, aggiunge. “Qual è lo stato di queste metriche in questo momento? Qual è l’obiettivo? Cosa posso fare per raggiungerlo?”.

3. Coinvolgere tutto il team IT

Costruire la fiducia tra il CIO e i suoi colleghi del business è importante ma non sufficiente, secondo gli esperti. È necessario infatti assicurarsi che tutto l’IT stia lavorando per aumentare la fiducia nelle interazioni con gli utenti aziendali.

“Non è sufficiente fermarsi al livello del CIO se tutti i suoi collaboratori parlano solo di tecnologia o, cosa più importante, capiscono la tecnologia ma non capiscono il business”, dice Tammana. “Bisogna convincere il personale IT, a tutti i livelli, a comprendere e confrontarsi con il business”.

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Perché è importante? “Il fatto è che, anche se i leader siedono nelle sale conferenza e parlano di grandi cose, sono le persone che fanno il lavoro, che prendono decisioni su come strutturare il progetto e come portare valore”, sottolinea Tammana. “Tutti prendono decisioni, non solo il CIO”. Se gli utenti aziendali spiegano il problema che stanno cercando di risolvere e i professionisti IT comprendono le esigenze e le priorità dell’azienda, hanno l’opportunità di esplorare altre soluzioni, potenzialmente migliori.

Con questa prospettiva, quando i CIO esaminano un elenco di progetti in corso, i membri del loro team dovrebbero essere in grado di dire per ogni progetto quale problema risolverà e perché è una priorità più alta o più bassa rispetto ad altri progetti. “Quando si pongono queste domande, si costringe il team a cercare quelle informazioni e a confrontarsi con la controparte del business. E questo, lentamente, cambia la cultura all’interno dell’azienda“.

Per incentivare un rapporto di fiducia tra i team IT e gli altri dipendenti aziendali, Tammana invita i membri del team a “contaminarsi” e a lavorare sul lato business per un certo periodo. “A seconda del progetto, li ho fatti lavorare come utenti aziendali a tutti gli effetti”, spiega. “Così capiscono cosa vuol dire e quali sono i problemi, e tornano con la giusta empatia verso chi utilizzerà le loro soluzioni”.

4. Non lamentarsi mai del business con il proprio team

“Qualunque cosa tu faccia, non commettere l’errore di denigrare o esprimere sfiducia nei confronti del leader di un altro dipartimento di fronte ai tuoi dipendenti”, afferma Sam Hilgendorf, CIO di Fox World Travel. Memore di averlo fatto quando era vicepresidente in una precedente azienda, lo definisce “il peggior errore che abbia mai fatto”.

“In quell’azienda, lamentarsi di altre parti dell’organizzazione era la norma”, spiega. “C’era attrito tra me e le vendite, e tra me e gli altri reparti. Ma quando mi sono ritrovato a lamentarmi di fronte ai miei rapporti diretti su un altro dipartimento, in pratica stavo dando loro il permesso di non risolvere il problema”.

Presso Fox la cultura è molto diversa. I leader dell’azienda, a tutti i livelli, sono formati sulla leadership e la costruzione della fiducia, e Hilgendorf non si sognerebbe mai di lamentarsi di uno dei suoi colleghi con il suo team. Quando i membri del suo team si lamentano dei loro contatti di lavoro, li invita a guardare le cose dalla prospettiva del business, cercare di capire cosa effettivamente non funziona ed essere critici, ma obiettivi.

“Con l’impatto del COVID-19 sul settore dei viaggi, abbiamo visto crescere effettivamente la fiducia tra l’IT e le nostre unità aziendali”, aggiunge Hilgendorf. “La crisi può avere due effetti su una cultura. Può portare a paura e aggressività, in cui tutti sono gli uni contro gli altri, o a un legame più stretto, in cui si affrontano le difficoltà insieme e si fa affidamento l’uno sull’altro”.

5. Continuare a chiedere “perché”

“I CIO hanno l’opportunità unica di costruire grandi partnership semplicemente portando una sincera curiosità in ogni conversazione con i loro colleghi”, afferma Hilgendorf. Quindi, quando lavora per creare fiducia o risolvere un problema con le sue controparti aziendali, a volte si sente come un bambino che continua a chiedere “perché?”. Inizialmente “riceverete risposte del tipo ‘perché è sempre stato così’ o ‘questo è quello che sappiamo’. Ma io continuo a scavare, a chiedere e a proporre alternative”.

“Il più grande ostacolo alla fiducia tra business e IT sono gli stereotipi che ogni gruppo ha sull’altro”, aggiunge. Il team IT ritiene che nessuno del business lo capisca. E il business ritiene che l’IT non abbia idea di come funzioni effettivamente l’azienda. La sfida è superare questi stereotipi e riconoscere che forse l’altro gruppo ha qualcosa in più da dire.

Se si riesce a raggiungere quel punto, “da lì si può partire per creare un rapporto di fiducia”.