CIO e CTO: differenze e convergenze per creare valore aziendale

La maggior parte dei ruoli e delle responsabilità nella C-suite sono abbastanza distinti e ben definiti: i CFO sono responsabili di tutte le operazioni finanziarie, i COO sovrintendono alle operazioni quotidiane e gli amministratori delegati gestiscono l’intera azienda. Con i CIO e i CTO, tuttavia, ruoli e responsabilità a volte possono essere confusi. Il fatto poi che la tecnologia e il modo in cui le organizzazioni la utilizzano cambino così rapidamente non aiuta certo le cose. In ogni caso molte aziende hanno sia un CIO, sia un CTO ed è importante che i due lavorino in armonia per massimizzare i vantaggi della tecnologia.

CIO vs. CTO: definizione dei ruoli

Le responsabilità quotidiane del CIO e del CTO potrebbero sovrapporsi a seconda dell’organizzazione e di come è strutturata. Ma nella maggior parte dei casi, è il CIO che supervisiona l’IT interno e il suo valore strategico per il business, mentre il CTO rimane al passo con le tecnologie emergenti e crea politiche e procedure che sfruttano la tecnologia per migliorare i prodotti e i servizi forniti ai clienti.

“Vedo quello del CIO come il ruolo in un quadro più ampio, in particolare con l’allineamento delle strategie IT e aziendali”, afferma James Rinaldi, chief IT advisor presso il centro di ricerca e sviluppo del Jet Propulsion Laboratory della NASA. “Il CIO ha la responsabilità generale dell’automazione, della modernizzazione dei processi e dell’architettura dei dati. Il ruolo di CTO è più efficace nel valutare le tecnologie emergenti e la loro adozione all’interno dell’azienda. Il CTO valuta anche le tendenze e confronta con ciò che stanno facendo gli altri”.

Un CTO è in genere focalizzato sulla “creazione di grandi esperienze e offerte per i clienti e i partner di un’organizzazione” afferma Vishal Gupta, che funge sia da CTO che da CIO, nonché da vicepresidente senior presso Lexmark.

“Per fare ciò, devono collaborare efficacemente con i team di vendita per dare loro accesso a clienti e partner strategici e quindi lavorare in collaborazione con questi clienti e partner per creare innovazioni per il domani”, afferma Gupta. “Una giornata tipo per il CTO è incentrata sulla collaborazione con quattro parti interessate: marketing e vendite, clienti e partner, team tecnologici ed ecosistema esterno”.

Oltre a queste parti interessate, i CTO devono aiutare le loro organizzazioni a costruire una “tabella di marcia dell’innovazione per trasformare la loro organizzazione, quindi dovranno anche collaborare con i dirigenti in varie linee di attività e il loro consiglio di amministrazione e formare partnership strategiche con altri CTO nel settore e fornitori chiave”, afferma Gupta.

I CIO, d’altra parte, “sono concentrati su ciò che sta accadendo oggi e consentono l’esperienza e l’automazione per i loro dipendenti”, afferma Gupta. “Entrambi i ruoli richiedono una profonda comprensione della tecnologia e di come questa può essere utilizzata per creare risultati desiderabili per le loro organizzazioni, ed entrambi sono responsabili dell’esperienza dei loro stakeholder. Possono anche sovrapporsi in quanto entrambi avranno bisogno di talento tecnologico e di capacità come il pensiero progettuale per creare grandi esperienze”.

“Il CIO di solito è più rivolto verso l’interno quando si tratta del business, mentre un CTO è più rivolto a tecnologia, architettura, ingegneria e prodotto”, afferma Ash Athawale, amministratore delegato senior di Robert Half. “Il CIO definisce la visione e collabora con il CTO per realizzare quella visione. La sovrapposizione riguarda la strategia e il panorama dei prodotti”.

In molte organizzazioni, quando i CIO sentono il bisogno di avere un tecnico nel team, cercheranno un CTO, afferma Athawale. Nelle aziende che hanno sia un CIO, sia un CTO, il CTO ha in genere più conoscenze e competenze tecniche, secondo il Bureau of Labor Statistics (BLS) degli Stati Uniti. Quando un’azienda non ha un CIO, è il CTO che determina la strategia tecnologica complessiva.

“In un certo senso, un CIO è molto importante per la leadership operativa”, afferma Ozgur Aksakal, presidente del Global CTO Forum, un’organizzazione globale indipendente per i professionisti della tecnologia. “La persona più vicina al CIO in un’organizzazione sarebbe il COO. Il loro obiettivo è far funzionare l’azienda in modo efficiente”.

D’altro canto, “un ruolo di CTO riguarda molto di più la creazione di entrate per l’organizzazione”, afferma Aksakal. “Quello che ci si aspetta da un CTO è che sviluppi vantaggi competitivi che vi differenzino sul mercato. Non bisogna vedere il CTO come un centro di costo. È anzi un centro di profitto. Il CTO lavora con lo sviluppo del prodotto, il marketing, l’ingegneria e le vendite per far crescere l’azienda”.

I CTO possono prosperare in segmenti di mercato come la tecnologia finanziaria (FinTech), la tecnologia assicurativa (InsurTech), la tecnologia legale (LegalTech) e altri, dove l’attenzione si concentra principalmente sullo sviluppo di strumenti per migliorare le operazioni in questi settori.

Maggiore sinergia tra i ruoli di CIO e CTO

I titoli di CIO e CTO stanno diventando più intercambiabili che mai, afferma Craig Stephenson, amministratore delegato della North America Technology Officers Practice presso la società di consulenza organizzativa Korn Ferry.

“Vediamo scenari in cui le aziende trasmettono il cambiamento trasformativo attraverso un cambio di titolo”, afferma Stephenson. “In alcuni casi, il CTO può rimanere concentrato sull’infrastruttura, mentre in altri casi possiamo vediamo il CTO come il leader più strategico della funzione tecnologica. Per aumentare la complessità e la confusione, ora troviamo ruoli come chief digital information officer o chief digital technology officer”.

La relazione CIO-CTO è diventata molto più sinergica negli ultimi anni, afferma Gupta. “Di conseguenza, come il mio ruolo attuale in Lexmark, è più comune vedere i CITO, ovvero persone che ricoprono entrambi i ruoli. Nel tentativo di creare un nuovo livello di trasparenza delle informazioni in tutta l’azienda, Lexmark ha trovato utile unire i suoi gruppi di ricerca e sviluppo IT e software sotto un unico leader, motivo per cui ha unito i ruoli. Volevamo creare una serie di funzionalità condivise come il design thinking e la scienza dei dati e le piattaforme cloud che potessero essere sfruttate da entrambe le funzioni per accelerare i risultati“.

Anche la trasformazione digitale sta aiutando a far convergere questi ruoli, afferma Gupta, perché le aziende spesso non possono implementare nuove soluzioni utilizzando tecnologie come Internet of Things (IoT), cloud e intelligenza artificiale (AI) senza sfruttarle internamente per capire come funzionano e i vantaggi e le sfide che comportano. “Come i CTO, i CIO devono mantenere le loro organizzazioni resilienti e a prova di futuro contro qualsiasi sfida il domani possa portare”.

Collaborazione CIO-CTO

Gli esperti concordano sul fatto che sia logico che CIO e CTO lavorino insieme quando possibile per massimizzare i vantaggi della tecnologia per l’organizzazione. Questi dirigenti “possono lavorare meglio insieme comprendendo le loro differenze e bilanciando i loro punti di forza” afferma Wendy Pfeiffer, CIO presso la società di software Nutanix.

I CTO sono ingegneri tecnici: utilizzano la tecnologia per creare prodotti e capacità, afferma Pfeiffer. “Sono costruttori e i loro team funzionano meglio quando i membri sono produttivi e senza restrizioni. I CIO sono ingegneri operativi: utilizzano la tecnologia per fornire servizi aziendali e consentire la produttività dei dipendenti. Sono operatori e i loro team funzionano meglio quando i membri sono efficienti ed efficaci. I CIO e i CTO possono connettersi e collaborare per un obiettivo comune di produttività dei dipendenti, portando ciascuno punti di forza unici per sostenere una missione aziendale condivisa di abilitazione aziendale attraverso grandi prodotti e grandi sistemi”.

Le organizzazioni possono intraprendere diversi passi per promuovere una forte relazione tra i propri CIO e CTO. Uno è quello di mantenere aperte le linee di comunicazione. “Per avere successo, i CIO, i CTO e i loro team devono incontrarsi regolarmente per creare fiducia e una comprensione più profonda di ciò che l’altra parte sta cercando di ottenere”, afferma Gupta. “Avere una comunicazione aperta e trasparente aiuterà entrambe le organizzazioni a sviluppare più empatia e collaborazione reciproca”.

Rinaldi, che afferma che il rapporto tra i due ruoli si è evoluto in uno di fiducia reciproca in cui il CIO può contare sul CTO per allineare le opportunità tecnologiche ai piani del CIO, pensa che questi dirigenti dovrebbero confrontare frequentemente i benchmark e visualizzare le tendenze per vedere cosa è più efficace per l’azienda.

“Gli sforzi di innovazione IT sono rafforzati se il CTO ha grandi capacità di comunicazione”, afferma Rinaldi. “Spesso il CTO può realizzare prototipi e lavorare con le unità business per scoprire nuovi approcci. Ciò aiuta l’intera organizzazione IT a rimanere rilevante.”

Un’altra buona pratica è condividere la conoscenza quando possibile. “Se la vostra organizzazione sta affrontando una sfida specifica, come il ridimensionamento di un particolare progetto, è probabile che anche i vostri clienti interni lo facciano”, afferma Gupta. “Combinando le vostre conoscenze e lavorando insieme per affrontare i problemi, è più probabile che entrambi i team ne trarranno beneficio. In Lexmark, abbiamo unito i nostri percorsi di apprendimento tecnologico per entrambi questi gruppi in aree come il cloud e l’intelligenza artificiale”.

Per evitare battaglie per il territorio, i team IT e CTO dovrebbero inoltre mirare a trovare un terreno comune. “È naturale che ogni parte dell’organizzazione avrà un modo diverso di affrontare le sfide, dati i rispettivi ruoli”, continua Gupta. “Ma ci sono modi per aiutare entrambe le parti a raggiungere un accordo”.

Ad esempio, Lexmark ha lavorato per abbattere i silos di dati e rendere i dati accessibili a tutti all’interno dell’organizzazione creando un data lake comune. “Di conseguenza, lasciamo che i dati informino le nostre decisioni, il che ha contribuito a ridurre al minimo i conflitti e a creare fiducia reciproca. Un’altra area di terreno comune potrebbe essere il reclutamento e lo sviluppo di talenti tecnologici”.

Entrambi i dirigenti dovrebbero infine mirare a rimuovere i punti di attrito esercitando una buona governance sulle decisioni IT e sugli investimenti tecnologici, conclude Rinaldi. “Il CIO e il CTO non dovrebbero essere in una relazione competitiva e, come qualsiasi partnership, possono trarre vantaggio a vicenda”.

Il principio numero 7 di “Keep the Joint Running: A Manifesto for 21st Century Information Technology” afferma che prima di poter essere strategici bisogna essere competenti. I processi e le pratiche IT sono il modo in cui viene svolto il lavoro dell’IT, ed lì che si manifesta la competenza o la sua assenza. La domanda è su quali di essi il CIO deve concentrare la sua attenzione personale.

La risposta parte da un principio di base: i manager non dovrebbero mai sostenere personalmente più di tre iniziative di cambiamento. Superato quel numero magico si perde la capacità di concentrazione e, quindi, di guidare i team.

Quali sono i tre processi che dovrebbero scegliere i CIO?

Su cosa non concentrarsi: le operazioni IT

Il candidato più ovvio per organizzare un programma di miglioramento dei processi è il noto framework ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Ma sarebbe un errore concentrarsi su questo.

Il problema non è il framework in sè, che è uno dei diffusi e utilizzati e vanta decenni di consolidamento alle spalle. Il punto è che l’attenzione di ITIL è sulle operazioni IT. E le operazioni IT vengono notate solo quando qualcosa va storto, mentre il CIO vorrebbe essere notato quando qualcosa va bene.

Quindi, se la vostra organizzazione IT deve migliorare nella gestione di disponibilità, capacità, prestazioni, ciclo di vita dell’infrastruttura, amministrazione dei sistemi e soprattutto gestione delle modifiche, assicuratevi di avere la persona giusta come responsabile delle operazioni IT. Chiarite che misurerete il suo successo in base all’unica metrica che conta per le operazioni IT, ovvero “l’Invisibility Index”. Vale a dire che il CIO sarà l’unico a notare quando le operazioni IT non vengono notate.

Come CIO dovreste riconoscere che mentre le operazioni IT sono estremamente importanti, non sono affatto strategiche ma, come detto, devono funzionare perfettamente. Delegatele al manager giusto e assicuratevi che abbia a disposizione tutti gli strumenti e il supporto di cui ha bisogno.

Priorità n. 1: l’help desk

Concentrare l’attenzione sull’help desk dovrebbe essere la priorità assoluta, perché la reputazione dell’IT si basa sul suo funzionamento. L’help desk spesso non viene considerato, ma è un fattore chiave per l’integrazione di successo dell’IT con il resto del business e rappresenta la qualità della relazione business/IT.

La relazione dell’IT con il resto dell’azienda vive e muore intorno all’help desk. Se le controparti aziendali chiedono al CIO perché l’IT non sa che un sistema non è attivo finché non chiamano l’help desk per informarli, o se, quando qualcuno chiama l’help desk per qualcosa di rapido e semplice gli viene fornito un numero di ticket anziché la risposta di 10 secondi di cui ha bisogno, allora l’help desk è un problema, e il CIO deve dedicargli la sa attenzione personale.

Il supporto aziendale di cui avrà bisogno per promuovere iniziative IT dipende da questo.

Priorità n. 2: supporto delle applicazioni

Se i vostri team di supporto delle applicazioni sono ancora immersi nelle metodologie a cascata, passate subito a metodologie Agile e supervisionate personalmente le strategie di adozione ed esecuzione. L’Agile è qualcosa più di Scrum, quindi scegliete le giuste varianti Agile per il lavoro effettivamente svolto dall’IT, non Scrum perché “è il metodo che usano tutti”.

La maggior parte delle varianti Agile si concentra sulla fornitura di software come prodotto, ma le aziende hanno bisogno che l’IT collabori al raggiungimento di un cambiamento aziendale intenzionale. Modificate quindi la variante che decidete di adottare in modo che risponda alle esigenze aziendali.

Priorità n. 3: gestione dell’architettura IT

La qualità e l’eccellenza dell’architettura IT sono fondamentali per il funzionamento dell’azienda e la reputazione dell’IT. Ci sono alcuni segnali che indicano chiaramente che l’architettura IT non è gestitavene, ecco i principali.

Se il team di gestione afferma “non possiamo dire quanto sia buona la nostra architettura”, questo è un sintomo chiaro e sorprendentemente comune che le cose non funzionano.
Manca un breve elenco (non più di una decina) di principi di architettura che guidano tutto il resto. Oltre ad essere brevi, i principi devono essere scritti in un linguaggio semplice e privo di gergo.
Manca un elenco di standard radicati nei principi, tenuto aggiornato sulla base di una pratica ben documentata, aggiornato su base regolare, per esempio ogni tre mesi.
La gestione del ciclo di vita dell’infrastruttura non è integrata nella pianificazione e nel budget IT.
Non è stata sviluppata una strategia cloud basata sui principi e gli standard dell’architettura e sulla comprensione che il cloud è un’architettura, non un luogo di archiviazione ed elaborazione.

La gestione dell’architettura IT, come molti altri ambiti, è a rischio costante di passare dall’aggiunta e dal mantenimento di valore a diventare un pantano burocratico.

Un’architettura di prim’ordine richiede una mentalità anti-burocratica. Ha anche bisogno di finanziamenti, perché i progetti che forniscono applicazioni con caratteristiche e funzionalità soddisfacenti costano meno delle applicazioni con caratteristiche e funzionalità soddisfacenti che aderiscono agli standard architetturali.

Una funzione di gestione dell’architettura IT deve trovare modi per ottenere un’architettura sana riducendo al minimo l’uso delle applicazioni come tattica principale. Deve anche persuadere la leadership esecutiva che una buona architettura è un buon investimento aziendale. A causa di queste due preoccupazioni fondamentali, è difficile sfuggire alla conclusione che anche nelle migliori circostanze, in qualità di CIO, dovreste supervisionare personalmente il team di architettura IT.

Sulla sicurezza delle informazioni

Al giorno d’oggi, in cui le minacce all’azienda legate all’IT sono sempre più sponsorizzate dalla criminalità organizzata e da attori statali malintenzionati e dove il danno potenziale delle intrusioni altissimo, la sicurezza delle informazioni deve essere una delle massime priorità dell’IT. Ma, analogamente alle operazioni IT, l’efficacia della sicurezza delle informazioni è misurata dal proprio “indice di invisibilità”.

Solo che è peggio, perché per essere efficace la sicurezza delle informazioni deve essere invadente e onnipresente. Inoltre deve essere strettamente collegata a un’architettura IT di alta qualità, altrimenti avrà delle falle.

Quindi integrate la sicurezza delle informazioni nella gestione dell’architettura IT, dove anche voi, in qualità di CIO, potete monitorarla senza frammentare la vostra attenzione.

Gestire l’innovazione IT

Se si cercano opportunità di business per l’innovazione, molto probabilmente l’IT è, se non il principale contendente, sicuramente tra i primi tre.

In qualità di CIO, potete assumervi la responsabilità dell’innovazione IT o abbracciare l’idea di aggiungere un Chief digital officer al team di leadership esecutiva. Ma ciò costituirebbe una dichiarazione di inadeguatezza da parte vostra. Inoltre, dividerebbe in due la leadership IT, facendole perdere efficacia.

Piuttosto, incorporate l’innovazione IT nella gestione dell’architettura. In questo modo non solo si dà all’innovazione una sede organizzativa, ma si pone anche la responsabilità dell’innovazione nello stesso posto della necessità a lungo termine di integrare le innovazioni IT nel resto dell’architettura IT. Evitando che le innovazioni IT diventino future isole di automazione.

Come gestire il “fai-da-te”

Il fai-da-te, noto anche come “shadow IT”, spesso viene visto in modo negativo. In realtà è più un’opportunità che un problema, poiché aumenta notevolmente la capacità IT dell’azienda senza aumentare la sua spesa.

Gli svantaggi dell’IT fai-da-te sono, per la maggior parte, evitabili. E’ sufficiente che l’IT fornisca un minimo di supporto in termini di consulenza tecnica per garantire la conformità agli standard architetturali IT, in cambio della quale la funzione di architettura IT ottiene la documentazione necessaria per impedire che l’IT fai-da-te diventi una pratica segreta.

Il che rende il supporto per l’IT fai-da-te un’altra pratica IT che può adattarsi all’interno della funzione dell’architettura IT.

Conclusioni

Affinché l’IT sia competente, deve svolgere il proprio lavoro utilizzando processi e pratiche ben progettati, definiti e documentati. I CIO sono responsabili di tutto, ma in pratica non possono guidare personalmente più di tre processi.

Nella maggior parte delle organizzazioni IT, i tre domini di processo che necessitano maggiormente della leadership personale dei CIO sono l’help desk, il supporto delle applicazioni e la gestione dell’architettura IT. Gestiteli in modo brillante e l’IT avrà un successo effettivo e riconosciuto in azienda.

Redazione DigitalWorld Italia