L’efficacia dei team IT ruota attorno a tre aspetti: integrazione ben definita, progettata e implementata con l’azienda; sofisticata supervisione di processi e pratiche; un’architettura tecnica robusta e aggiornata.

Ma senza le persone giuste, indirizzate nella giusta direzione, qualsiasi sforzo sarà inutile, non importa quanto siano belli gli obiettivi sulla carta. In altre parole, il successo di un CIO dipende più dalle prestazioni umane che da tutti gli altri fattori messi insieme.

Né ha senso chiedersi se le singole persone del tuo reparto IT stiano funzionando. La questione riguarda fattori sotto il controllo o l’influenza del CIO che promuovono prestazioni solide dei dipendenti se gestite bene o le inibiscono se gestite male.

I CIO hanno a disposizione tre strumenti per incoraggiare i dipendenti a dare il meglio di sé: retribuzione, struttura organizzativa e leadership. Vediamole nel dettaglio.

Retribuzione

Sfatiamo subito un luogo comune: pagare di più le persone non si traduce in prestazioni migliori.

Immaginate di fare un colloquio di assunzione con un analista della qualità del software. Nel colloquio chiedete: “Cosa può metterle a disposizione l’azienda per ridurre al minimo il numero di difetti in ogni fase del nostro ciclo di vita di sviluppo del software?”.

La risposta del candidato: “125.000”.

“Scusi?” dite voi, perplessi.

“Se mi pagate 125.000 dollari, ridurrò al minimo il numero di difetti”, spiega l’analista. “Per 100.000 dollari, manterrò il numero basso. Per 75.000 dollari, scelgo un software che non interrompa l’ambiente di produzione”.

Nessuno assumerebbe un candidato che determina i risultati del suo lavoro in base a quanto viene pagato. L’efficacia dei dipendenti non può, cioè, essere ottenuta attraverso i soldi. Eppure, molti manager pensano di poter utilizzare efficacemente la retribuzione come incentivo per le performance. Hanno torto. E’ vero che pagare troppo poco può essere un potente disincentivo, ma questa è un’altra questione.

La paga è un terribile incentivo, a causa del fenomeno che etologi e psicologi chiamano “assuefazione”. Significa abituarsi a qualcosa e non reagire più agli stimoli, il cui impatto diminuisce con la ripetizione.

Se date a qualcuno un aumento o un bonus oggi, da ora in poi si aspetta di riceverne un altro. Il compenso aggiuntivo cessa di essere un incentivo e diventa invece un diritto che, se non si manifesta la prossima volta, diventa un disincentivo.

Evitate la trappola dell’assuefazione agli incentivi riconoscendo il ruolo appropriato della retribuzione: è la voce più forte dell’azienda per rendere chiaro ciò che apprezza.

Nel contesto della performance, la retribuzione si divide in tre filoni: retribuzione base, bonus spot e bonus annuale.

Retribuzione di base: va stabilita in modo che nessun dipendente abbia un incentivo finanziario per scegliere un’altra azienda. Gli aumenti annuali, di conseguenza, comunicano quanto l’azienda ritiene che ogni dipendente valga oggi sul mercato del lavoro rispetto a un anno fa.

Non modificate la retribuzione di base in base alle prestazioni di un dipendente nell’ultimo anno, perché l’aumento dovrebbe essere pagato in futuro indipendentemente dal fatto che il dipendente continui o meno a lavorare.

Bonus annuale: è il modo in cui vengono ricompensate le prestazioni, per aver apportato un valore eccezionale all’organizzazione nell’ultimo anno.

Il bonus annuale è una voce molto forte. Spiega chiaramente cosa costituisce una prestazione eccezionale e la misura in cui un dipendente l’ha raggiunta nell’ultimo anno. Funziona perché, a differenza di un aumento della retribuzione di base, il bonus annuale non è un diritto acquisito: l’anno prossimo andrà conquistato di nuovo.

Bonus spot: quando un dipendente fa qualcosa che è chiaramente al di sopra della norma, è necessario un bonus spot. Ma la soluzione migliore non sempre un compenso economico. Inoltre, dare soldi non deve essere interpretato come un incentivo per tutti gli altri a fare meglio: questo attiverà la trappola dell’assuefazione.

No, i bonus spot gestiti correttamente devono trasmettere un messaggio semplice e sincero: “Grazie!”. L’azienda riconosce il valore e ringrazia una persona per il suo impegno.

La cosa più importante è che i dipendenti percepiscano come giusto il modo in cui è gestita la retribuzione. L’equità non li porterà a lavorare di più e con più dedizione, ma l’ingiustizia percepita è sicuramente un disincentivo.

Struttura organizzativa

“Deve essere aprile”, osserva un amico. “L’IT si sta riorganizzando di nuovo”.

Le riorganizzazioni raramente migliorano le prestazioni di un’azienda. Al contrario, la danneggiano. Sono diffuse perché fanno guadagnare tempo quando il team dirigenziale mette in discussione le prestazioni dell’IT, evitando i rischi associati a un cambiamento profondo e fondamentale.

Una riorganizzazione è un esempio della sindrome del Titanic, che porta a ignorare i segnali di ciò che non funziona. Mantiene in essere gli stessi gruppi di lavoro e li rende responsabili dello stesso lavoro, modificando solo quali gruppi di lavoro riportano a quali dirigenti.

Per quanto riguarda il modo in cui viene svolto il lavoro, non cambia nulla. Nel frattempo, dipendenti e dirigenti che avevano imparato a lavorare insieme non lavorano più insieme.

Il vantaggio più frequentemente rivendicato dalla riorganizzazione è che può ridurre l’altezza degli ostacoli nel prendere decisioni, riducendo la “distanza organizzativa” tra i gruppi che devono lavorare insieme. Ma il vantaggio è temporaneo, poiché una riorganizzazione solleva tante barriere quante ne abbassa.

Spesso, lo scopo di una riorganizzazione IT è “appiattire l’organizzazione”, nel senso di ridurre il numero di livelli che separano il CIO dalle persone che svolgono il lavoro vero e proprio. Questo “appiattimento” è auspicabile e può funzionare. Ma non è una benedizione assoluta. Per ogni livello che viene eliminato, il manager del livello successivo ha molti più riporti diretti e quindi ha molto meno tempo da dedicare a ciascuno di loro.

Quando l’obiettivo è migliorare la consapevolezza di un CIO di ciò che sta realmente accadendo all’interno dell’organizzazione IT, ci sono altri strumenti migliori a sua disposizione: confronti personali con i dipendenti, sondaggi anonimi sui dipendenti, insieme a metriche e report sulle prestazioni. Sono molto meno invasivi e di solito forniscono informazioni migliori e non filtrate.

Cambiare la struttura organizzativa raramente risolve tutto ciò che non funziona, ma ha il grande potenziale di indebolire ciò che funzionava bene.

Leadership

La parola “leadership” ha una sua mistica. Richiama alla mente i nomi di grandi personaggi storici, combinati all’esperienza di presenze carismatiche nelle nostre vite e ulteriormente confusa dall’occasionale citazione di qualche guru del management.

Poi c’è la scoraggiante affermazione che “non si può insegnare alle persone a essere grandi leader”. Questa ovvietà è una scusa che oscura la prospettiva più utile: mentre essere un grande leader è fuori dalla portata della maggior parte delle persone, diventare un leader migliore dipende da abilità completamente apprese.

Ma questo inizia con la comprensione di cosa sia la leadership, la sua definizione. La leadership è l’arte di guidare gli altri. Se gli altri ti seguono, allora li stai guidando; altrimenti, no.

In un altro articolo ho discusso gli “otto compiti della leadership”, tecniche specifiche che chiunque può imparare per diventare un leader migliore. Dal punto di vista del miglioramento delle prestazioni dell’organizzazione IT che guidate, la cosa più importante è riconoscere il fatto più importante di una leadership efficace: i leader efficaci non portano a termine nulla, ma costruiscono organizzazioni che portano a termine le cose.

Le migliori organizzazioni, cioè, si fanno guidare guardando davanti.

I migliori leader, a loro volta, si assicurano che tutti nell’organizzazione che guidano sappiano cosa c’è “davanti”, concordano sul fatto che muoversi in quella direzione è importante, capiscono il ruolo (o i ruoli) che devono svolgere per far avanzare l’organizzazione e si impegnano in quel ruolo.

I migliori leader, inoltre, incoraggiano tutti a pensare a se stessi come leader, indipendentemente dal loro titolo, fornendo strumenti a coloro che li circondano in modo che sappiano dove si trova questo “davanti”, comprendendo e impegnandosi nel proprio ruolo per arrivarci.

Conclusioni

Tutto ciò che dovete fare per migliorare le prestazioni umane richiede tempo, tempo che probabilmente non avete.

Analizzate la vostra agenda. Calcolate quante ore trascorrete in riunioni e nell’esecuzione di compiti che ha stabilito qualcun altro, e quanto tempo dedicate ad attività che avete stabilito voi. Se non avete in agenda almeno quattro ore alla settimana per le attività da voi scelte, avete poche possibilità di migliorare la dimensione delle prestazioni umane della vostra organizzazione.

Quindi il primo passo è prendere il controllo della vostra agenda. Sarà difficile, perché la maggior parte di noi, la maggior parte del tempo, trascorre più tempo a lavorare su ciò che è urgente rispetto a ciò che è più importante, affidandosi agli altri per la definizione delle urgenze.

Ci saranno giorni in cui le vostre responsabilità sulla prestazione umana non sono ciò che è più urgente. Ma, per guidare un’organizzazione IT altamente efficace, niente è più importante.