Cloud Business Office: come accelerare l’utilizzo del cloud in azienda

Nelle aziende moderne la semplice migrazione verso il cloud non è sufficiente. Gli obiettivi di business passano infatti dalle persone ed è quindi necessario pensare anche a loro incoraggiando l’adozione del cloud ed eliminando il cosiddetto FUD (fear, uncertainty and doubt, ovvero paura, incertezza e dubbio) che i nuovi paradigmi possono portare.

Per farlo, è utile creare un Cloud Business Office (CBO), un’unità che garantisca una gestione efficace per adottare e accelerare l’utilizzo del cloud all’interno dell’azienda. Il CBO stabilisce e concorda obiettivi e principi coraggiosi e agisce positivamente per dare modo alla forza lavoro di adottare il cloud su larga scala, affrontando qualsiasi rischio o ostacolo che possa insorgere.

Jonathan Allen, EMEA Enterprise Strategist and Evangelist di Amazon Web Services, spiega nel dettaglio cos’è il CBO e come funziona illustrando innanzitutto le sue responsabilità, che vanno dalla definizione di obiettivi e risultati alla creazione di regole in grado di evolversi con il tempo, dall’organizzazione di training all’implementazione di strumenti adeguati alla trasformazione.

Cosa fa un CBO?

Il Cloud Business Office garantisce una gestione efficace per adottare e accelerare l’utilizzo del cloud pubblico all’interno dell’azienda. Lo fa tramite la rappresentazione olistica di soggetti chiave dell’azienda che formano un gruppo dedicato, con una formazione specifica sui differenziatori chiave del cloud nell’ambito di sicurezza, affidabilità, disponibilità, costi e time to market.

Fondamentalmente il CBO esiste per assicurare (o identificare se necessario) l’allineamento degli obiettivi del cloud con quelli di business, nonché la loro esecuzione strategica e tattica su elementi come persone, processi e tecnologia in modo ben gestito e inclusivo.

Responsabilità del CBO

Il CBO ha una lunga lista di responsabilità. Ecco le più importanti.

• Stabilire un obiettivo ambizioso – Non si può sostituire un dirigente esperto che stabilisca l’obiettivo in modo chiaro e senza ambiguità. In questo caso, l’obiettivo deve essere direttamente legato agli obiettivi del comitato esecutivo, che si tratti di far crescere il fatturato, aumentare la profittabilità, migliorare il Net Promote Score e così via.
• Definire gli obiettivi e i risultati chiave – Probabilmente tutte le prossime responsabilità derivano dalla definizione degli obiettivi (dove voglio andare?) e dei risultati chiave (come ci arrivo?). In ogni caso si tratta di esempi di ciò che si dovrebbe davvero considerare di adottare e implementare.
• Individuare ed eventualmente rispondere a tutte le domande – Gli executive più esperti sono consapevolmente curiosi e tale curiosità prende forma attraverso le domande. È importante non rispondere a questi quesiti solo a parole, ma catturare davvero l’interesse dei singoli. Ogni domanda è importante per chi la pone e se lasciata senza risposta agirà come un’ancora esercitando una forza negativa sul processo di trasformazione. Rispondere alla fine è poi estremamente importante. Se il CBO prova a rispondere a ciascuna domanda prima di fare qualsiasi altra cosa, non otterrà mai nulla. Per esempio, per un’azienda è naturale non mettere i dati dei clienti sul cloud finché il CISO e il suo team non abbiano compreso a fondo lo Shared Security Model di AWS. Ma questo non preclude a un team la possibilità di iniziare a lavorare al primo workload, di cominciare a pensare alle risposte e rispondere a tutto alla fine, invece di dover rispondere prima ancora di iniziare. Curare e stabilire la priorità di queste domande dovrebbe essere il lavoro del Technical Program Director incaricato di gestire il CBO.
• Concordare le regole – Le regole si evolvono con il tempo, man mano che si scopre e si impara di più. Il CBO è il gruppo incaricato di discutere (talvolta appassionatamente) quali regole si debbano applicare al modo di lavorare dell’azienda. I Single-Threaded Leaders dovrebbero avere l’ultima parola, annunciarla a tutti e tracciare la strada futura.
• Eliminare gli ostacoli – Il team del CBO dovrebbe incontrarsi come minimo una volta la settimana. Una rapida eliminazione degli ostacoli crea e mantiene lo slancio e neutralizza le ambiguità del team allargato sull’impegno per il cambiamento.
• Concordare il primo workload di produzione – Si tratta di qualcosa di strategico, che deve importare ai colleghi, dimostrare valore e definire una nuova rotta. Un semplice microservizio che funziona davvero bene è comunque importante per il business.
• Creare il Team dedicato al Cloud Center of Excellence – Questo è un passo particolarmente cruciale. Il CCoE è un mezzo, non un fine. È importante stare attenti a che non diventi un collo di bottiglia o che non crei burocrazia inutile. Lo scopo è quello di scioglierlo una volta che il cloud è diventato il modo di fornire Information Technology. E casomai, avere un piccolo team Cloud Ops che mantenga vive le best practice e che metta insieme guide all’utilizzo del Cloud per soddisfare gli obiettivi in termini di costi, affidabilità, sicurezza, conformità e time to market.

• Stipulare un contratto cloud – La figura di un dirigente che comprenda come un contratto Cloud differisca dai tradizionali contratti pesanti in termini di capital expenditure e basati su stime approssimative è necessaria. E capirlo in anticipo può far risparmiare grandi quantità di tempo. Tale consapevolezza, insieme a quella del bisogno di proteggere ogni cliente da qualsiasi altro, è necessaria per comprendere al meglio l’Accordo Aziendale. Affrontare questi argomenti direttamente con il CBO può essere estremamente d’aiuto.
• Fornire il budget – Allocare il budget in modo appropriato, seppur ovvio, è parte integrante del ruolo del CBO, che diventerà sempre più importante con l’avanzare del processo di migrazione e vorrà dare la priorità allo spostamento di alcune applicazioni piuttosto che di altre per evitare la capital expenditure per upgrade laddove si possa evitare. Questa continua gestione delle risorse è un ruolo chiave del team direttivo.
• Concordare, eseguire e monitorare la migrazione delle applicazioni e dei dati – Garantire la congruenza, la priorità e la consapevolezza di Cosa, Quando e Come per la migrazione è un altro compito chiave del CBO, come spiegato qui.
• Comunicare, comunicare, comunicare – Sì, vale la pena dirlo tre volte. O si comunica, o il vuoto lasciato si riempirà di paura, incertezza e dubbio. Istituire intranet aziendali (si inizia dalle cose semplici) che forniscano velocemente aggiornamenti e template, che informino sul progredire delle certificazioni è estremamente importante. È opportuno stabilire il giusto meccanismo di comunicazione con un template. Nulla dovrebbe essere nascosto e i feedback dovrebbero essere incoraggiati. Ma se questi devono sempre essere ascoltati, il CBO dovrebbe rimanere in linea con le regole e fare in modo che vengano accettate quando il feedback non contribuisce al processo di trasformazione che si sta perseguendo.
• Garantire formazione e riqualificazione per tutti – Garantire che venga messa in atto la giusta procedura affinché chiunque all’interno dell’azienda possa passare da Cloud Beginner a Cloud Expert è un compito cruciale del CBO.
• Creare Team di Rilascio Agili (se si utilizza SAFe – Scaled Aglile Framework – o parti di esso per Agile) – Se non si è ancora passati alla metodologia Agile, è il momento giusto per farlo.
• Definire un obiettivo di riqualificazione – Come illustrato qui, il CBO dovrebbe anche concentrarsi sulla riqualificazione per il cloud dei propri colleghi. La formazione non è solo per ingegneri e sviluppatori.
• Concordare obiettivi di sicurezza, disponibilità, costi e conformità – Si tratta di un processo continuo da condurre insieme al CCoE, per stabilire e concordare Obiettivi in termini di sicurezza, affidabilità, conformità e time to market. Pubblicarli poi sulle intranet con link a codici esemplificativi e inviarli via mail (anche quando vengono modificati!) è fondamentale. Organizzare incontri bisettimanali o quotidiani (anche solo con una call di pochi minuti) per stabilire un ritmo e spingere a eliminare gli ostacoli può portare a progressi veloci. Questo farà in modo che i primi workload di produzione vadano live sul cloud e dà modo di passare alle fasi di riqualificazione e migrazione, fungendo da catalizzatore.