Prima del COVID l’agilità è diventata un’aspirazione e un grido di battaglia per le organizzazioni intente ad abbracciare le tecnologie emergenti e perseguire l’innovazione basata sulla tecnologia, spesso per evitare l’interruzione digitale nei loro settori. Una volta che la pandemia ha colpito, quella aspirazione è diventata una necessità esistenziale.

“In qualità di CIO, sono costantemente alla ricerca di modi per diventare più agile e utilizzare l’IT come elemento di differenziazione strategico” afferma Scott duFour, CIO globale presso la società di soluzioni di pagamento digitali Fleetcor. “Ciò va oltre l’implementazione di una metodologia agile. È la valutazione continua di come possiamo far funzionare i nostri sistemi attuali in modo più efficiente per raggiungere i nostri obiettivi di trasformazione digitale”.

Quando tutte le attività sono diventate digitali, ogni organizzazione è diventata un’organizzazione tecnologica. “Gli obiettivi strategici delle organizzazioni dipendono sempre più da funzioni tecnologiche agili e resilienti che non solo supportano le operazioni quotidiane, ma aprono anche la strada a soluzioni innovative per ottimizzare le esperienze e abilitare nuove offerte di prodotti” afferma Chris Nardecchia, Chief Information and Digital Officer di Rockwell Automation.

“I leader che lo riconoscono, vogliono muoversi velocemente e questo crea pressione”, aggiunge Nardecchia. “Ma è anche importante riconoscere che pressioni come queste sono un’immensa opportunità per ripensare gli obiettivi strategici delle organizzazioni IT ed eseguire un’architettura scalabile che si espande con le crescenti esigenze aziendali”.

Abbiamo parlato con alcuni leader IT delle loro esperienze nell’ottimizzazione dell’IT per l’agilità e di seguito vi riportiamo alcuni dei loro migliori consigli per raggiungere questo ambito obiettivo.

Pensare un passo avanti

La priorità assoluta per l’IT in Marco’s Pizza è stata lo sviluppo di una piattaforma tecnologica interna basata su cloud in un momento in cui gli ordini digitali sono triplicati. Rick Stanbridge, vicepresidente esecutivo e CIO di Marco’s Pizza, esalta l’importanza di stabilire una base tecnologica in grado di incorporare funzionalità emergenti per stare al passo con la concorrenza.

“Gestendo i nostri dati tramite il nuovo sistema di gestione degli ordini, possiamo anche abilitare tutti i tipi di applicazioni sia ora che in futuro”, afferma Stanbridge. “Saremo in grado di collegare funzionalità tecnologiche aggiuntive per i clienti non appena saranno disponibili, come ordini da assistenti virtuali, ordini da chioschi remoti, consegna tramite GPS, ordini istantanei tramite social media e integrazione di app automobilistiche”.

Controllare l’equilibrio con l’agilità

Le linee di business che cercano agilità di fronte ai rigidi requisiti IT si sono tradizionalmente rivolte al cosiddetto shadow IT, ovvero investimenti tecnologici non esplicitamente sanzionati dall’IT, pagati dalle unità business in base alle loro esigenze. Nel tentativo di supportare gli obiettivi aziendali e riaffermare un certo controllo, i leader IT stanno cercando di riequilibrare l’equazione dello shadow IT.

Ad esempio, sebbene l’organizzazione IT di Ricoh USA non supporti lo shadow IT, non richiede nemmeno che i dipendenti inviino ogni richiesta all’IT se è qualcosa che possono gestire da soli. “Certo, devono esistere politiche e controlli, ma si deve avere anche un senso di flessibilità per consentire l’agilità” afferma Bob Lamendola, vicepresidente senior della tecnologia di Ricoh USA e responsabile del suo centro di servizi digitali. “Per definizione, non si può essere agili forzando una struttura eccessiva. Soprattutto in una forza lavoro ibrida, cercare di controllare tutto può creare la percezione che stiate limitando l’attività”.

diversità

Ridurre la complessità con l’automazione

Nardecchia e altri leader IT sono convinti sostenitori dell’automazione come mezzo per raggiungere l’agilità. “L’implementazione dell’automazione intelligente dei processi, aumenta la qualità dei risultati e rende l’organizzazione agile e veloce nel raggiungere le mutevoli dinamiche aziendali”, afferma Nardecchia.

In Voya Financial, la funzione IT valuta sempre i processi aziendali alla ricerca di modi per implementare l’elaborazione diretta utilizzando funzionalità come l’elaborazione del linguaggio naturale, il riconoscimento ottico dei caratteri, l’intelligenza artificiale e l’automazione low-code. Un recente progetto RPA presso Voya ha ridotto con successo dell’80% il tempo del processo di calcolo delle tasse, riducendo inoltre il rischio di errore umano.

Il Centro di eccellenza interno di Blue Prism si concentra sull’automazione della maggior parte del lavoro possibile e sul passaggio al self-service. “Gran parte del lavoro IT è ripetitivo e quello non ripetitivo sta cambiando a un ritmo notevole” afferma Jon Walden, CTO di Blue Prism. “Per il mio team, guardare al lavoro che deve essere svolto è fondamentale. Spesso il passo successivo è come ridurre o automatizzare quel lavoro. Ciò non solo migliora l’agilità, ma in generale anche i problemi di fidelizzazione dei dipendenti”.

Rendere il posto di lavoro attraente per i professionisti IT

Il talento è un’altra chiave per l’agilità, affermano i leader IT, rendendo l’assunzione e la fidelizzazione dei professionisti IT vitali per qualsiasi sforzo di trasformazione e efficienza a livello di organizzazione. “Senza un numero sufficiente di talenti sarà difficile raggiungere l’agilità”, afferma DuFour. “Offrite modalità di lavoro flessibili. Fornite formazione per migliorare le loro competenze, soddisfacendo così anche le vostre mutevoli esigenze”.

DuFour consiglia inoltre di lanciare una rete più ampia per i talenti IT. “Molte aziende sono sagge in quanto guardano oltre i professionisti IT con una laurea quadriennale. Perché, quindi, non rivolgersi ai potenziali clienti che hanno certificazioni relative all’IT o altre competenze pertinenti per svolgere determinati lavori IT?”

Considerare il decentramento

Come molte organizzazioni, Voya Financial ha consolidato le sue operazioni tecnologiche come parte della sua trasformazione, creando processi comuni, conoscenze condivise e un forte gruppo di talenti. “Tuttavia, questo modello ha creato silos, trasferimenti di processo e complessità operativa”, spiega Keshavan.

Per questo motivo, all’inizio del 2021, i team IT di Voya hanno iniziato a tornare a un modello decentralizzato, allineando i flussi di valore e avvicinando i servizi condivisi di tecnologia per ridurre i ritardi e la complessità dei processi.

Mettere in ordine l’ambiente tecnologico

“Se il vostro stack tecnologico è ottimizzato, di facile accesso e facile da usare, la vostra forza lavoro può rispondere più rapidamente e con maggiore efficacia alle esigenze aziendali o dei clienti”, afferma duFour di Fleetcor. La chiave per fare questo è riuscire a gestire l’espansione incontrollata delle applicazioni razionalizzando il portafoglio IT. Il percorso di semplificazione di Voya Financial è iniziato con uno sforzo di questo tipo, un processo che ha ridotto l’impronta delle applicazioni del 17% e la lista degli strumenti tecnologici di un quarto.

“Questa pratica garantisce che il nostro ambiente rimanga ordinato a lungo termine”, afferma Keshavan. Di conseguenza, il team IT è più veloce e flessibile e ha recentemente implementato nell’ordine di alcune ore cinque nuovi servizi cloud per gli sviluppatori di data science e analytics, cosa che in passato avrebbe invece richiesto diverse settimane per essere implementata da un team IT interfunzionale.

Anche per Snow Software è stato prezioso frenare l’espansione incontrollata delle applicazioni. “Spesso, aziende e team investono in applicazioni con scopi simili”, afferma Alastair Pooley, CIO di Snow Software. “Limitando l’insieme di applicazioni utilizzate e riducendo le sovrapposizioni, possiamo aiutare i dipendenti a gestire il proprio lavoro in modo più efficiente”. Ciò richiede visibilità in tutte le proprietà tecnologiche. “Questa è la sfida numero uno della maggior parte delle organizzazioni”, afferma Pooley. “Non potete migliorare ciò che non sapete di avere.”

Considerare una strategia high-low

L’organizzazione IT di Databricks dovrebbe guidare la scalabilità dell’azienda accelerando la fornitura dei servizi. “Viviamo in un mondo di volatilità, incertezza, complessità e ambiguità e il modo in cui i nostri team possono adattarsi a questo ambiente in continua evoluzione è il principale fattore determinante del successo” afferma Naveen Zutshi, CIO di Databricks.

Zutshi ha recentemente implementato una strategia IT high-low per ottenere una maggiore concentrazione e maggiore agilità. “Ci concentriamo su alcune priorità di trasformazione che sono di grande valore a livello aziendale e coinvolgono iniziative complesse. Queste priorità corrono parallele a un gran numero di priorità IT a basso sforzo/alto valore”.

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L’importanza del self-service

Sebbene Boomi mantenga un service desk tradizionale per alcune eccezioni, l’organizzazione IT si concentra soprattutto sulla creazione di strumenti con in mente il self-service. Neil Kole, CIO di Boomi, che ha ricostruito la propria organizzazione IT dopo essere stata scorporata da Dell Technologies, sottolinea l’importanza del self-service per le organizzazioni che cercano agilità.

“Replicare la struttura IT di Dell, progettata per 170.000 persone, non era la risposta giusta“, afferma Kole. “Boomi è un’azienda dal ritmo veloce, nata nel cloud, e così dovrebbe essere anche il nostro IT”.

Tuttavia, l’IT di Boomi deve concentrarsi anche sulla sicurezza e sull’eccellenza operativa. “Bilanciare questi attributi è un compito arduo, ma il nostro biglietto per il successo è stata la focalizzazione sul cloud”, afferma Kole. “Niente più soluzioni legacy che richiedono team e budget di grandi dimensioni. L’agilità è al centro di tutte le soluzioni che progettiamo e implementiamo”.

Rafforzare e premiare

I leader IT devono riconoscere che diventare agili e mantenersi agili sono cose diverse, afferma Keshavan di Voya Financial. “La sfida più grande è sostenere un ambiente snello e semplificato e ciò richiede una comunicazione continua e proattiva e il rafforzamento dei comportamenti in tutta l’azienda“. 

Comunicare il valore della semplicità e dell’agilità in anticipo e spesso è fondamentale. “È importante creare una coalizione di sostenitori in tutta l’azienda con una comprensione comune e obiettivi condivisi per rafforzare i numerosi vantaggi di un ambiente agile”, continua Keshavan. “Sostenitori che non solo aiuteranno a creare una cultura della semplicità, ma che diventeranno anche una rete molto apprezzata di individui pronti a identificare precocemente la potenziale complessità che verrà aggiunta al sistema operativo dell’azienda”.

Gestire i dati

La società immobiliare globale Avison Young ha accumulato negli anni un ampio e variegato stack tecnologico, ma i silos di dati risultanti ne hanno ostacolato l’agilità. Il consolidamento di tali sistemi è stato un primo passo importante per consentire all’azienda di analizzare i dati e fornire informazioni dettagliate ai clienti più rapidamente.

“Oggi, il team può dedicare l’80% del suo tempo a fornire informazioni e analytics e solo il 20% del suo tempo a estrarre i dati” afferma Mike Hart, CIO di Avison Young. “Grazie a un’iniziativa di gestione dei dati master, siamo stati in grado di sfruttare i dati passivi per aumentare la visibilità della nostra attività attuale, che poi sfruttiamo per offrire esperienze superiori a dipendenti e clienti. “

Rendere chiare le priorità dell’IT

Garantire che le priorità chiave dell’IT siano chiare a tutti è essenziale per raggiungere l’agilità nella realizzazione degli obiettivi aziendali, afferma duFour di Fleetcor. Per il team IT dell’azienda ciò ha significato perseguire quattro aree chiave nel 2021:

  • Creare un’esperienza cliente unificata utilizzando l’architettura build-once, run-anywhere
  • Stabilire più integrazioni API per una più rapida abilitazione delle opportunità di guadagno
  • Modernizzare i sistemi core attraverso l’uso del cloud
  • Migliorare i servizi basati sui dati con processi standardizzati e capacità di machine learning

In questo modo l’IT di Fleetcor è stato in grado di implementare un’API basata su cloud e un’architettura di dati per consentire alle attività dell’azienda di integrare più origini dati. “Il processo per portare i dati all’interno dell’azienda, integrarli e ripulirli richiederebbe in genere fino a 18 mesi, ma sfruttando cloud e API, possiamo farlo in poche settimane”.

Definire lo stato finale

La trasformazione dovrebbe essere vista come un processo iterativo in corso che deve essere sostenuto e avere una visione e orientare continuamente l’IT verso di essa è fondamentale. “Per prima cosa, definite il vostro stato finale e quindi scoprite il modo per arrivarci”, afferma Kole di Boomi. “A questo punto compilate una tabella di marcia che offra una trasformazione significativa e significativa trimestre dopo trimestre”.

Stanley Huang, co-fondatore e CTO di Moxo che ha supervisionato l’automazione di tutti i flussi di lavoro aziendali, dall’onboarding al servizio clienti, concorda sull’importanza di pianificare miglioramenti dell’agilità tenendo conto di come l’azienda potrebbe evolversi.

“Analizzate in modo approfondito la situazione attuale della vostra azienda da molteplici prospettive, incluso il modo in cui la razionalizzazione degli sforzi IT influirà sul modello di servizio, sulla struttura del team, sulle capacità di esecuzione e sulla situazione di fidelizzazione dei clienti. Da lì in poi è fondamentale analizzare quale strategia per semplificare l’IT sia più adatta alle esigenze aziendali”.