Migliaia di articoli, libri, conferenze e webinar sono stati dedicati a storie di progetti innovativi che hanno trasformato aziende e persino interi settori. In effetti, l’innovazione è indiscutibilmente un fattore chiave di differenziazione del business. Ma poco è stato scritto sul fatto che quelle storie di successo abbiano tenuta nel tempo. Le aziende sono state in grado di sostenere e far crescere i loro progetti di innovazione “disruptive”? Quali lezioni si possono imparare dal loro successo?

Di seguito sono riportate quattro fattori chiave per sostenere l’innovazione nel tempo. Alcuni di questi possono sembrare contro intuitivi o poco ragionevoli, ma si basano sulla nostra esperienza pluriennale nel guidare l’innovazione in aziende private e pubbliche in 40 città in tutto il mondo.

1. Non serve un leader visionario

E’ diffusa la convinzione che le aziende innovative sono guidate da leader visionari e il loro successo può essere attribuito al carisma e all’immaginazione di quegli individui. Esempi classici sono Steve Jobs ed Elon Musk: in entrambi i casi, i loro nomi sono sinonimo del successo della loro azienda.

Ma questi esempi sono più un’eccezione che una regola. Nella maggior parte dei casi, le aziende che sostengono l’innovazione sul lungo periodo condividono le seguenti caratteristiche.

  • Supporto di base: anziché fare affidamento esclusivamente su un team di innovazione o strategia, queste aziende coltivano una cultura dell’innovazione tra tutti i dipendenti, aumentando così notevolmente la probabilità di arrivare a un’idea di successo.
  • Sforzo incrementale: la nostra esperienza di lavoro con centinaia di grandi aziende ha dimostrato che una metodologia di innovazione che produce valore incrementale e lo fa costantemente con un approccio metodico, trimestre dopo trimestre, può creare un impatto molto più duraturo di un’idea dirompente che potrebbe non concretizzarsi mai.
  • Centralità del cliente: le innovazioni “rivoluzionarie” che provengono da dirigenti chiusi in torri d’avorio molto lontane dai clienti reali sono destinate a fallire. Valorizzando i dipendenti che lavorano più a stretto contatto con i clienti e incoraggiandoli a migliorare l’esperienza del cliente, le aziende possono aumentare notevolmente il numero e la qualità delle idee innovative.

Quando io (Imran) lavoravo in una delle principali società di servizi IT globali, alcune delle proposte più innovative sono arrivate dal nostro ufficio in India, che non aveva un team dedicato all’innovazione, ma in cui l’innovazione era infusa nella cultura aziendale. Ogni dipendente ha partecipato a una serie di attività di innovazione, come seminari di design thinking. Hanno anche adottato una strategia Kaizen per l’innovazione incrementale, raccogliendo idee da parte dei dipendenti, implementandole rapidamente e misurandone l’efficacia. La somma totale di queste idee in un periodo di diversi anni ha superato il valore di una soluzione dirompente che potrebbe essere emersa o meno nello stesso arco di tempo.

2. Non serve un grande investimento economico

Un altro luogo comune è ritenere che l’innovazione richieda tasche profonde. Questo malinteso è purtroppo perpetuato da grandi aziende la cui idea di innovazione è un sofisticato spazio di collaborazione, fornito di tecnologie all’avanguardia e arredamenti all’ultima moda.

Durante una recente visita a una compagnia assicurativa globale, il responsabile dell’innovazione ci ha offerto un tour del loro spazio di co-working all’avanguardia dotato dei più recenti strumenti di collaborazione e telepresenza. Lo scopo della visita era discutere la loro strategia di innovazione, quindi, dopo aver ascoltato la presentazione, abbiamo chiesto: “a quali driver di business si rivolge l’innovazione e quali metriche utilizzate per misurare i risultati?”. La risposta è stata uno sguardo vuoto seguito da un senso disagio. “Non ci abbiamo pensato”, è stata la risposta. “Forse è per questo che il nostro CEO mi ha chiesto cosa abbiamo effettivamente realizzato negli ultimi due anni”.

L’idea che l’innovazione sia costosa è alimentata dalla convinzione che le aziende debbano per forza assumere consulenti di alto livello. Quando io (Imran) ero CEO di Netnumina, una startup di consulenza digitale, sono stata invitata a visitare una startup “innovativa” che aveva raccolto 100 milioni di dollari per capire se potevo imparare qualcosa da loro.

In quella riunione il CEO mi ha chiesto che tipo di persone ho assunto. Ho risposto “persone intelligenti, laboriose e creative, senza un grande ego”. Non credo che gli sia piaciuta molto quella risposta, perché ha ribattuto: “esistono tre tipi di persone al mondo: follower, leader e leggende. Noi assumiamo solo leggende”. Annuii e compresi come avevano fatto a raggiungere 100 milioni di dollari.

3. Servono metriche sicure e coerenti

L’innovazione dovrebbe portare all’azienda dei vantaggi misurati da:

  • incremento della produttività
  • miglioramento dei processi e dell’efficienza organizzativa
  • maggiore velocità sul mercato
  • maggiore fedeltà dei clienti
  • maggiore coinvolgimento dei dipendenti
  • riduzione del rischio di interruzione delle attività

Se un’attività di innovazione non comporta almeno uno di questi vantaggi, non vale la pena intraprenderla.

Una delle sfide che abbiamo dovuto affrontare in un’azienda giapponese per la quale abbiamo lavorato è stata la mancanza di team leader che potessero guidare lo sviluppo di nuovi prodotti. Gli approcci tradizionali di sviluppo di team leader, che comportavano costosi corsi di formazione di persona o online, erano stati inefficaci. Quindi abbiamo deciso di essere creativi e abbiamo sviluppato un gioco di leadership in cui il protagonista era un samurai (era una società giapponese, dopo tutto) che combatteva contro un grande e cattivo ninja. Per vincere la partita, il protagonista doveva reclutare, motivare e guidare gli altri in una serie di compiti. L’idea del gioco era sicuramente fuori dagli schemi, ma si basava comunque su metriche che ne misurava l’efficacia. Abbiamo mappato il vantaggio del “maggiore coinvolgimento dei dipendenti” su diverse metriche, tra cui abbandono spontaneo, referral dei dipendenti e, naturalmente, la percentuale di persone che si proponevano per guidare il team. Tutti questi fattori potevano essere misurati e i risultati ci hanno permesso di valutare obiettivamente l’efficacia di questa soluzione.

4. Serve un ecosistema

L’innovazione non può esistere se intorno c’è il vuoto: ha bisogno di un ecosistema per svilupparsi e prosperare. Esistono diversi componenti di questo ecosistema da tenere in considerazione.

  • Campioni dell’innovazione. I dipendenti che credono nel valore dell’innovazione diventano ambasciatori per la sua implementazione nelle loro unità aziendali. Molte attività innovative e di successo dipendono non solo dall’identificare idee interessanti, ma anche dalla ricerca di questi campioni.
  • I clienti che vedono il valore. Una delle cose migliori che si possono fare per sostenere l’innovazione è coinvolgere presto i clienti nei nuovi progetti. Quando c’è un periodo di recessione e il CFO è alla ricerca di misure per ridurre i costi, ci penserà due volte prima di tagliare un’iniziativa in cui sono coinvolti i clienti.
  • Startup che sfidano lo status quo. Per le aziende non è abbastanza sviluppare l’ innovazione internamente. Dovrebbero sempre cercare all’esterno per individuare le startup più interessanti che stanno cercando di rivoluzionare il loro core business e trovare un modo per lavorare con loro. Per esempio, un’azienda di assistenza sanitaria da un miliardo di dollari con cui abbiamo collaborato ha acquisito una startup di 13 persone che ha sostanzialmente cambiato l’intera relazione con i fornitori di servizi medici.
  • Università per espandere i propri orizzonti. L’interazione con centri accademici che lavorano su alcune delle maggiori sfide del proprio settore può essere un’ottima fonte di ispirazione e creatività. Fortunatamente, la maggior parte delle università ha programmi di partnership ben sviluppati, che consentono alle aziende di attingere a questa fonte di innovazione.