Oggi che le imprese sono iperfocalizzate sulla trasformazione digitale, è più importante che mai affrontare i e risolvere i progetti problematici. Le aziende non possono permettersi di fallire, dato che “siamo entrati nell’era dell’impresa digitale, in cui la trasformazione deve far parte del DNA dell’azienda“, secondo il report IDC FutureScape: Worldwide CIO Agenda 2023 Predictions.

IDC definisce le imprese digitali come aziende dinamiche in cui i modelli operativi e le piattaforme digitali c evolvono continuamente alla base alle loro operazioni. “In questo nuovo mondo, l’IT non è un dipartimento, ma il tessuto stesso dell’azienda“, si legge nel report. “I CIO dovranno trovare nuovi modi per governare l’IT mentre i tentacoli della tecnologia digitale si estendono sempre più in profondità nell’azienda e nei suoi ecosistemi“.

Ecco otto motivi per cui le trasformazioni digitali continuano a fallire e come correggere la rotta.

1. Trasformazioni guidate dall’emergenza

Quando la pandemia ha colpito nel marzo 2020, “le persone hanno esaminato le sfide e hanno escogitato al volo soluzioni per affrontarle”, afferma Michael Spires, direttore e responsabile della trasformazione tecnologica presso Hackett Group.

Ciò significa che non hanno affrontato i problemi tecnologici di base o come portare a termine il lavoro, ma hanno adottato un atteggiamento del tipo “c’era una crisi e abbiamo risposto”. Una ricerca di Hackett ha rilevato che, mentre l’IT ha offerto la possibilità di lavorare in remoto e i CIO hanno migliorato il proprio profilo nell’organizzazione, ciò è avvenuto “a costo di costruire su piattaforme non ottimali“.

“Questo si è verificato, per esempio, se l’IT utilizzava tecnologie sottostanti meno recenti e non integrate, o se la crescita aziendale è avvenuta attraverso acquisizioni e l’IT non ha migrato le diverse tecnologie su una piattaforma comune”, spiega Spiers. “L’IT ha cambiato il modo in cui risponde al business, in modo positivo, ma con una tecnologia che non era stata razionalizzata o ottimizzata. Quindi le piattaforme non sono stabili“.

Come risultato di queste pratiche, molti leader IT si trovano solo ora ad assumersi il proprio debito tecnico dovuto alla pandemia.

2. Non avere una visione chiara

“Quando un’azienda intraprende una trasformazione su larga scala, che prevede prima l’aggiornamento della dorsale tecnologica, ci sono pochissime ricompense iniziali”, afferma Stephanie Woerner, direttrice del MIT Sloan Center for Information Systems Research (CISR). “La spina dorsale operativa dipende dal tipo di azienda, può significare implementare un sistema SAP o una piattaforma di core banking”.

Se il business non ha una visione chiara in mente e non può comunicarla, diventa difficile coinvolgere il personale, fino a quando non si realizzano guadagni dimostrabili.

Inoltre, le aziende spesso dimenticano che una trasformazione digitale comporta due cose contemporaneamente: “digitalizzare la spina dorsale e automatizzare e semplificare, idealmente riutilizzando componenti o processi”, afferma Woerner, che è anche coautrice del libro Future Ready: The Four Pathways to Capturing Digital Value.

Per esempio, durante l’onboarding di un cliente, le aziende dovrebbero identificare il modo migliore per farlo e quindi riutilizzare nel tempo quel processo e i dati raccolti, anziché ripartire da zero ogni volta.

“Il problema è che i dirigenti senior cadono nella trappola di non prestare attenzione al cliente quando avviano un’iniziativa digitale”, dice Woerner. “Negli ultimi due anni è stata trascurata la necessità di accogliere anche le iniziative dei clienti“.

3. Non accompagnare il cliente nel viaggio di trasformazione

“Una trasformazione digitale può fallire anche perché l’azienda non ha capito come far migrare i clienti al suo nuovo modo di fare affari”, afferma Woerner.

Per esempio, “le banche digitali sono molto interessanti, ma se non convincono i loro clienti a utilizzare i servizi digitali, rimangono bloccate con due unità aziendali che fanno la stessa cosa“, il che significa che una deve ancora condurre transazioni di persona mentre l’altra è passato all’online banking.

Nella sua esperienza al CISR Woerner l’ha visto accadere più volte: “le banche hanno grandi idee su come trasformarsi, ma poi si dimenticano di coinvolgere il cliente“.

Così come fa formazione per i propri dipendenti, le aziende devono offrire formazione anche ai clienti.

4. La sfida dello shock culturale

Allo stesso modo, mentre le trasformazioni digitali in genere comportano problemi di architettura e soluzioni tecnologiche, “il cambiamento culturale è la sfida numero uno”, afferma Raju Seetharaman, vicepresidente senior dell’IT e della trasformazione presso la divisione assicurativa di Legal&General America.

“Le parti interessate sono abituate al modo in cui lavorano e c’è resistenza al cambiamento”, dice Seetharaman. “Il cambiamento va gestito coinvolgendo tutti”.

Seetharaman consiglia di dare ai dipendenti una versione anticipata del prodotto in fase di trasformazione. “Se si tratta di un grande cambiamento di piattaforma, date loro un prodotto minimo praticabile o una demo, in modo che possano fornire feedback e sentirsi parte del viaggio”, dice. “L’IT dovrebbe anche fornire rapidi miglioramenti in base alle segnalazioni ricevute. In caso contrario, il prodotto potrebbe non essere accettato”.

Woerner è d’accordo e afferma che, nella sua esperienza, la maggior parte dei fallimenti si è verificata quando i CIO e altri leader non hanno coinvolto tutti e affrontato il cambiamento culturale che il digitale porta con sé.

“La maggior parte di questi sforzi non avrà molto successo perché per cambiare una cultura devi cambiare le tue abitudini – e questo sta cambiando il modo in cui le persone lavorano“, dice. “Quindi suggeriamo alle persone di lavorare davvero su quei nuovi modi di lavorare, assicurandosi che i dipendenti acquisiscano agilità e portando i dati nel processo, non solo ipotesi”.

5. Mancanza di sostenibilità a lungo termine

“Non avere fondi sufficienti e senso del business sono altri fattori che portano al fallimento di una iniziativa digitale”, afferma Franzuha Byrd, CIO di MorganFranklin Consulting.

“I responsabili IT sono bravissimi nell’implementare la tecnologia, ma la maggior parte di loro non sa esprimere il valore di un progetto di trasformazione digitale in termini finanziari“, sottolinea Byrd. “Spesso mi imbatto in aspettative irrealistiche. Non è ragionevole aspettarsi che un leader tecnologico raggiunga un alto grado di allineamento con i risultati aziendali desiderati, se non dispone di un solido background di business“.

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6. Non pensare tatticamente agli strumenti

“Mentre le imprese pensano agli strumenti di cui hanno bisogno per guidare l’adozione digitale, molte non hanno fatto un passo indietro per considerare prima di tutto ciò di cui l’azienda ha bisogno”, afferma Spires. “Non basta scegliere gli strumenti più adatti: serve un coordinamento significativo per l’adozione di un set comune di strumenti”.

Se le competenze sono frammentate su più strumenti e decisioni vengono prese in fretta e in base al problema contingente, si perdono di vista gli obiettivi della trasformazione.

“Stiamo ancora assistendo a molti silos e l’IT non riesce a gestirli in modo olistico. Data la carenza di personale IT in questo momento, più strumenti vengono aggiunti, più si replica il problema, invece di affrontarlo con lo strumento giusto“, afferma Spiers.

7. Mancanza di supporto della leadership

“La maggior parte delle iniziative tecnologiche fallisce senza il supporto della C-suite e la trasformazione digitale non è diversa, soprattutto considerando l’impatto di vasta portata che avrà su tutti i dipendenti”, dice John Roman, CIO di The Bonadio Group, società di contabilità e servizi finanziari.

Se la C-suite non supporta esplicitamente una iniziativa, nessuno lo farà. CIO e responsabili IT devono quindi cercare la collaborazione di tutti i manager aziendali.

8. Le unità aziendali non capiscono il loro ruolo

“La missione dell’IT è cambiare la tecnologia di base, ma il business spesso non capisce cosa gli viene richiesto”, osserva Spiers. “È necessario che la leadership aziendale dica: ‘io so a quali risultati puntiamo e i responsabili IT sanno come raggiungerli’. La competenza spesso manca da entrambe le parti”.

Quando il lato del business non articola il proprio ruolo, il team tecnico si sente obbligato a intervenire, ma spesso “non è adeguatamente informato di ciò che il business si aspetta”. Quando ciò accade, il team tecnico prende decisioni per conto di un’unità aziendale, che non è adeguatamente coinvolta.

“A volte, l’IT non comunica in modo efficace ai dipendenti i vantaggi”, afferma Roman. “Quando manca una comunicazione efficace e coerente, gli sforzi di trasformazione digitale spesso falliscono o non rispettano le aspettative di adozione dell’IT“.

“E’ importante collaborare all’interno dell’intera azienda per garantire che tutti si muovano verso la digitalizzazione”, conclude Seetharaman. “Una marea crescente solleva tutte le barche, e questa è stata una lezione fondamentale appresa negli ultimi due anni”.