Alcune delle organizzazioni che hanno proseguito a pieno ritmo con le loro iniziative di trasformazione digitale durante la pandemia di COVID-19 riflettono oggi su cosa è andato bene e su cosa avrebbero fatto diversamente con il senno di poi. Su un aspetto generale queste aziende sembrano però convergere.

Una trasformazione digitale di successo richiede l’adesione dei dirigenti, la comunicazione costante con le unità aziendali e, naturalmente, il necessario impegno finanziario. Secondo un recente rapporto di Deloitte un leader deve dedicare tempo ed energia per portare avanti una trasformazione, al punto che quando un CTO contribuisce con un ulteriore 15% del proprio tempo al processo di trasformazione digitale, la probabilità di successo migliora di circa il 16%.

In termini di investimento finanziario, metà degli intervistati ha indicato che le proprie organizzazioni investono tra l’1% e il 5% delle entrate annuali in programmi di trasformazione. Ma ci sono anche percorsi meno noti e meno ovvi verso un programma digitale di successo e in questo articolo alcuni CIO e altri leader IT condividono sette segreti su come raggiungere una trasformazione digitale nel modo giusto.

Parlare una lingua comune

Sebbene sia fondamentale per i leader tecnologici comunicare durante un progetto digitale, è anche importante farlo in modo appropriato, afferma Rich Nanda, a capo delle delle offerte di strategia e analisi di Deloitte Consulting. “In molte organizzazioni vediamo comunemente che i leader IT in queste discussioni passano troppo velocemente alla discussione dei requisiti tecnici. La sfida, insita in questo approccio, è che le aziende finiscono in quella che chiamiamo trappola digitale e alla fine guidano il processo con un’unica tecnologia, sia essa AI, cloud o il metaverso”.

Riducendo l’attenzione troppo rapidamente, i leader IT perdono l’opportunità di assicurarsi che il loro programma digitale sia allineato con la loro strategia aziendale come stella polare, afferma Nanda. Corrono anche il rischio che problemi di comunicazione e strategie aziendali, tecnologiche e operative siano disallineate all’interno del team CXO.

I leader tecnologici “dovrebbero avere invece un linguaggio comune che definisca chiaramente gli imperativi digitali della loro azienda e che consenta all’organizzazione di allinearsi alla strategia in tutta la C-suite e di comunicare il valore strategico che sperano di ottenere da essa”, afferma Nanda. Da qui possono utilizzare gli ultimi progressi tecnologici nell’IA o gli acceleratori di ecosistemi avanzati come il cloud per accelerare la loro capacità di cambiare al servizio di quella strategia Ciò aumenterà la fiducia digitale.

Usare le dashboard per monitorare il valore

Le aziende che fanno un uso efficace delle dashboard hanno maggiori probabilità di avere successo nella trasformazione digitale, secondo un nuovo report del MIT Center for Information Systems Research (CISR). Le dashboard dovrebbero essere utilizzate per monitorare il valore di un’iniziativa e il modo in cui il valore viene creato, misurato dalle capacità organizzative e individuali che supportano la trasformazione digitale e monitorato nel tempo.

I ricercatori del CISR raccomandano di rimanere persistenti sull’utilizzo delle dashboard dato che, come la maggior parte dei cambiamenti culturali, ci sarà resistenza alla loro introduzione. Consigliano inoltre di comunicare il valore delle dashboard in modo coerente poiché ciò porterà a un uso efficace della dashboard sia per aumentarne l’adozione, sia per migliorare le prestazioni dell’azienda stessa sulle metriche chiave delle dashboard.

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Investire nei team per stimolare l’innovazione

Le trasformazioni digitali in genere includono l’adozione di strumenti e servizi basati su cloud e di terze parti. Quando ciò accade, i membri del vostro team diventano gestori di servizi piuttosto che creatori di essi, osserva Evan Huston, chief digital officer di Saatva.

Per liberare risorse interne per l’innovazione, Saatva è passata dall’utilizzo della tradizionale garanzia della qualità al controllo di qualità in crowdsourcing in tutto il mondo, il che offre all’azienda un esercito di tester. “Il nostro team interno di controllo qualità ora si concentra al 100% sui test automatizzati e sulla gestione della coda dall’operazione di crowdsourcing. Questi cambiamenti rivoluzionano le skill di cui avete bisogno nel vostro team, creando un gap che la vostra organizzazione deve colmare con nuove assunzioni o nuova formazione”.

Essere aggressivi nel training si è rivelato particolarmente efficace anche per ottenere di più dai talenti IT a disposizione. “Le persone con un QI elevato hanno la capacità di apprendere nuove abilità complesse se investite in esse. Grazie a questo investimento umano, la vostra organizzazione può sia evitare i costi per il turnover, sia preservare la memoria aziendale”. Investendo nei dipendenti e permettendo loro di gestire attività di livello superiore, i leader IT possono accelerare notevolmente ciò che i loro team sono in grado di realizzare.

Controllare a fondo i fornitori e scrivere RFP dettagliate

Oggi l’azienda texana VIA Metropolitan Transit ha un nuovo chatbot basato sull’intelligenza artificiale che risponde alle domande 24 ore su 24, 7 giorni su 7 e un’app mobile che i clienti possono utilizzare per acquistare gli abbonamenti degli autobus. Questi risultati non sono però arrivati facilmente secondo il vicepresidente della tecnologia e dell’innovazione Steve Young.

Il succo del discorso è che VIA ha collaborato con il partner sbagliato. “Il provider è stato pessimo e il bot originale semplicemente non funzionava”. Sebbene Young abbia parlato con alcune persone prima di scegliere il fornitore, riconosce che si sarebbe potuto scavare più a fondo per scegliere il giusto provider.

Anche se un fornitore ha avuto successo con prodotti precedenti, la tecnologia cambia così frequentemente che è importante fare controlli approfonditi non solo sull’azienda ma anche sul prodotto specifico. “La piattaforma chatbot era un nuovo prodotto per questa particolare azienda, quindi se da un lato abbiamo sentito parlare bene dell’azienda, dall’altro non abbiamo fatto i necessari controlli sul loro prodotto”.

“Essere degli early adopter di un prodotto o di una tecnologia è pericoloso. È una trappola”. Huston di Saatva è d’accordo e afferma che ha imparato a “scegliere piattaforme conosciute rispetto a soluzioni di nicchia anche se le prime costano di più. I vantaggi spesso trascurati sono la facilità degli audit IT, SLA migliori, sicurezza e conformità superiori e personale tecnico più preparato”.

VIA ha avuto un problema anche con il provider di pass mobili con cui ha lavorato. “La sfida si giocava sulla necessità di un partner che potesse muoversi alla velocità a cui volevamo muoverci noi”, afferma Young. Quando ha cercato un nuovo partner tecnologico, ancora una volta VIA ha voluto trovare un fornitore con una certa stabilità alle spalle e una storia di prestazioni comprovate. “Abbiamo scritto una richiesta di offerta che descriveva ciò che i funzionari di VIA immaginavano per una piattaforma di pagamento per la mobilità. La richiesta prevedeva inoltre la ricerca di un partner con una piattaforma solida e con integrazioni comprovate con altre terze parti”.

Collaborare con ogni mezzo possibile

Honeywell è nel mezzo di un’aggressiva trasformazione digitale in tutte le sue unità e funzioni aziendali. Sheila Jordan, Chief Digital Technology Officer dell’azienda, è impegnata al momento nel supervisionare 42 programmi di trasformazione attivi. E’ stata assunta 60 giorni prima dell’inizio dei lockdown dovuti alla pandemia ed è stata immediatamente incaricata di spostare decine di migliaia di dipendenti al lavoro da casa.

Ciò significava che tutti in azienda dovevano imparare a utilizzare tecnologie collaborative come Zoom, anche i dirigenti senior che non le avevano mai utilizzate prima Ora, quelle tecnologie sono radicate nella cultura di Honeywell. Jordan afferma di aver visto i responsabili delle decisioni utilizzare strumenti collaborativi per demo e presentazioni e poi “applicarli inavvertitamente per risolvere altri problemi”. Ciò ha portato a nuovi modi di utilizzare il video, ad esempio per incontrare i fornitori, e ha anche portato alla creazione di un comitato consultivo per i clienti, poiché sempre più persone hanno iniziato a sentirsi a proprio agio con la tecnologia collaborativa.

Il video però non può essere una panacea per tutto. “Quando siamo tornati in ufficio, tutti sentivamo l’esigenza di comunicare faccia a faccia e di riallacciare dei rapporti umani che erano stati inevitabilmente cambiati dalla distanza dovuta alla pandemia. Anche se, alla fine, ci siamo subito chiesti se valga ancora la pena farsi un’ora di aereo per partecipare a una riunione quando con Zoom possiamo farlo da casa o dall’ufficio senza spendere nulla e non perdendo tempo prezioso per i viaggi”.

Riconoscere che il modello agile è più di un semplice framework

La Charles River Laboratories, organizzazione specializzata nella ricerca su farmaci in fase iniziale, non sta solo costruendo nuove tecnologie, ma sta trasformando il modo in cui i dipendenti lavorano. Ad esempio, l’IT sta “applicando un modello agile” nella sua cultura, afferma Mark Mintz, CIO dell’azienda. “Il nostro obiettivo è portare la tecnologia sul mercato più rapidamente in blocchi più iterativi e lavorare rapidamente per identificare e risolvere i problemi”. L’approccio dell’IT consiste nel lanciare versioni beta, testarle e imparare da esse, quindi migliorarle e offrire più funzionalità e capacità.

digitalizzazione

Ciò comporta un deciso cambiamento a livello di persone, cultura e tecnologie. “Anche le migliori tecnologie non si implementano da sole. Servono persone altamente qualificate che imparino e sviluppino continuamente nuovi processi e comprendano le nuove tecnologie per ottenere il massimo da esse”. Ma avere le giuste persone non basta. Se infatti queste non sono collaborative o non hanno uno spazio sicuro per sperimentare e non hanno la possibilità di usare le loro abilità, non otterrete benefici dalle tecnologie.

Data la natura della sua attività, Charles River sta implementando tecnologie all’avanguardia come l’intelligenza artificiale e il machine learning. Ma l’IT sta anche implementando API e microservizi e pensando e progettando un’architettura flessibile. “Questo è fondamentale perché ci consente di muoverci su larga scala”. Anche la sicurezza è fondamentale, aggiunge Mintz.

Nel lungo processo che lo ha portato ad apprendere il modello agile, Mintz si è reso conto che non si tratta solo di una struttura e di una metodologia di lavoro. “Francamente, le persone che considerano l’agile solo come un framework non ne capiscono il vero impatto. Agile server per identificare il vero problema.

Investire nella sperimentazione cloud

Quando Arup (società che presta servizi professionali di ingegneria, design e altro per ogni aspetto dell’ambiente edile) ha iniziato la sua trasformazione digitale, ha fatto un grande sforzo per coinvolgere tutti i 1.800 dipendenti e farli sentire coinvolti in questo processo, afferma il CIO John DiCamillo.

La società, con sede nel Regno Unito, ha implementato una metodologia di progettazione incentrata su quattro aspetti: scoprire un problema, definire le sfide, sviluppare le risposte e fornire la soluzione. La leadership ha ritenuto che ci sarebbe dovuto essere un veicolo per consentire alle persone di guardare a nuovi modi di fare le cose e ora le persone possono richiedere denaro per provare qualcosa di nuovo nel cloud, che si tratti di un’attività di automazione o della creazione di un nuovo strumento.

DiCamillo ha scoperto che le persone evitavano di effettuare il provisioning di servizi cloud perché dovevano capire come pagare il tempo in Microsoft Azure o Amazon AWS. Quindi ha deciso di “fornire fondi iniziali alle persone per sperimentare e capire come eseguire calcoli ad alte prestazioni nel cloud e utilizzare la tecnologia per migliorare le inefficienze”.

I dipendenti possono richiedere da un paio di migliaia di dollari fino a 25.000 dollari. L’unico requisito per ricevere questi fondi è che i dipendenti devono produrre un rapporto di valore che identifichi il ROI finale, che si tratti di risparmi di tempo, nuove efficienze, nuove competenze acquisite o il potenziale riutilizzo in altre aree o altri progetti.

Questi stanziamenti hanno portato alla creazione di strumenti per sostituire gli sforzi manuali. “Le aziende come la nostra adorano i fogli di calcolo in stile Excel, ma alla fine quelle formule possono essere sostituite da del codice”. Questi fondi hanno anche portato a nuovi modi di lavorare; sfruttare l’elaborazione ad alte prestazioni, ad esempio, ha consentito la consegna dei progetti in poche ore anziché in giorni.

Mentre le organizzazioni continuano i loro viaggi di trasformazione, i loro leader affermano di aver appreso tanti altri segreti. Jordan di Honeywell, ad esempio, riassume il suo processo di innovazione digitale in questa formula: “puntate alla semplicità, siate previdenti e intelligenti”. Young di VIA dice invece che bisogna essere disposti a sbagliare. “Dovete essere disposti ad ammettere che qualcosa non ha funzionato, riprendere il lavoro e andare avanti”.

La trasformazione, infine, è un processo costante perché il ritmo del cambiamento e della crescita continuano ad accelerare. “È sbagliato pensare che questo viaggio finisca. Abbiamo sempre bisogno di guardare al futuro per fare meglio e per servire dipendenti e clienti. La pandemia è stata il più grande motore di cambiamento di sempre… e non si torna indietro”, conclude Young.