La maggior parte delle aziende affronterà il momento in cui la trasformazione digitale arriverà in cima alla lista delle priorità dei dirigenti. In genere, uno o due dirigenti vengono selezionati come sponsor incaricati di mettere insieme il business case e il team per guidare l’organizzazione nel futuro. Non è un segreto che un’alta percentuale di trasformazioni digitali fallirà in qualche aspetto. Abbiamo visto tutti infatti le storie di aziende che hanno superato di molto il budget o, peggio ancora, hanno fatto fallire del tutto il tentativo di digitalizzazione. Gran parte della colpa può essere attribuita proprio agli sponsor.

Uno dei motivi per cui questi fallimenti si verificano così frequentemente è che molte aziende non hanno tentato una trasformazione abilitata dall’IT per circa 10-15 anni. In quel lasso di tempo, una nuova generazione di leader ha preso le redini e i modelli di ruolo o mentori che hanno completato l’ultima trasformazione di successo sono andati avanti. I nuovi sponsor esecutivi spesso non conoscono davvero quello che dovrebbero conoscere o sono troppo orgogliosi per chiedere aiuto.

Ecco alcune azioni specifiche che gli sponsor esecutivi possono intraprendere per aumentare la probabilità di successo della trasformazione digitale in azienda.

Rendere chiaro il business case

I casi aziendali per le trasformazioni digitali possono essere pagine e pagine delle funzionalità richieste, dei costi previsti e dei ritorni previsti. Affinché un business case sia veramente uno strumento per consentire la trasformazione, deve essere chiaro, privo di gergo commerciale, non ambiguo e breve. Un business case di questo tipo consentirà al team di prendere rapidamente decisioni in linea con una visione.

Essere il comunicatore in capo

Le organizzazioni devono avere fiducia che la trasformazione possa essere raggiunta. In qualità di sponsor esecutivo, creare questa fiducia è una vostra responsabilità. Ciò significa che dovete stare in piedi di fronte all’intera organizzazione e fare quattro cose:

  • Comunicare il caso aziendale
  • Stabilire il piano generale e il percorso per raggiungere l’obiettivo
  • Riconoscere che ci saranno rischi e ostacoli lungo il percorso
  • Fare tutto quanto sopra con un alto grado di sicurezza

Rendere responsabile l’organizzazione

Dovete controllare rigorosamente che tutte le aree interessate dell’organizzazione abbiano allocato il talento richiesto, implementato tattiche per mitigare i rischi e incorporato previsioni di benefici nei futuri piani aziendali. La visibilità di questi preparativi deve essere elevata al livello esecutivo e illustrata sulle dashboard.

budget progetti IT

Prendersi cura del proprio team

Un altro non segreto del successo è l’assegnazione del “team A” al progetto. Queste sono le persone che si sono affermate come i migliori talenti agli occhi dei loro coetanei e di cui l’organizzazione si fida per prendere buone decisioni. Ma allocare il talento non basta. Alcuni dei membri del team A potrebbero vederla come un’opportunità, ma molti la vedranno come un deragliamento dai loro obiettivi e aspirazioni future. Gli sponsor esecutivi devono prendere questo “A-team” sotto le loro ali e fornire loro costantemente e regolarmente una tabella di marcia su come l’iniziativa consentirà loro di raggiungere i loro obiettivi di carriera.

Elevare la continuità operativa come priorità

I team di progetto si concentrano immediatamente sul budget e sulla pianificazione. Riferiscono ai team direttivi su come stanno andando le cose nella fase iniziale. Man mano che il progetto avanza e budget e programmi iniziano a subire dei contraccolpi, i team si sentiranno obbligati a non segnalare cattive notizie, assumendosi così rischi che possono portare a cattive implementazioni e interruzioni operative. Dando la priorità alla continuità operativa fin dall’inizio, si creano le giuste condizioni per le prime discussioni sulle priorità del progetto e si riducono le probabilità di guasti catastrofici durante l’implementazione.

Allungare i tempi di attesa delle decisioni

Tutte le trasformazioni su larga scala richiedono migliaia di decisioni. Molte di queste decisioni richiederanno il coinvolgimento dei dirigenti e il buy-in, che richiederà tempo. Organizzate un inventario delle decisioni chiave che saranno necessarie nel corso del coinvolgimento e condividete questo inventario con il comitato direttivo, per confermare che i loro membri siano d’accordo nel prendere queste decisioni.

Stabilire e comunicare le priorità

L’organizzazione sarà sovraccarica. I team sono disposti a lavorare in situazioni di sovraccarico se hanno una chiara direzione sulle priorità. La mancata comunicazione delle priorità porterà a perdite di produttività, dal momento che i team tentano di stabilire le proprie priorità o semplicemente si bloccano per paura di prendere una decisione sbagliata.

Istituire una riserva di gestione

Devo ancora vedere un progetto che non sia in qualche modo influenzato da stime ottimistiche in anticipo. Tutte le parti hanno il compito di proporre il minor costo possibile come parte del business case. Mantenere una riserva di gestione consentirà di alleggerire la pressione sul team quando i tempi inevitabilmente si faranno difficili e permetterà al team di prendere le decisioni giuste per l’organizzazione.