Le preoccupazioni per un’incombente recessione non hanno fermato il boom del mercato del lavoro IT. Secondo la società di consulenza Janco Associates, nella prima metà di quest’anno sono stati aggiunti 115.000 nuovi posti di lavoro nel settore tecnologico. Nonostante l’inflazione, gli elevati costi energetici e la guerra in Ucraina, l’assunzione di professionisti ed esperti IT è proseguita a un ritmo record, ma mantenere i talenti tecnologici pone ancora sfide. Gli stipendi del personale esistente sono aumentati di poco meno del 3%, mentre i nuovi assunti sono stati pagati dal 5% al ​​6% in più rispetto al personale esistente, incentivando qualcuno a cambiare lavoro.

Se ciò non bastasse, per mantenere i responsabili IT all’avanguardia, una serie di nuove forze – dai cambiamenti climatici alla riduzione della settimana lavorativa – impattano sulle scelte lavorative dei professionisti della tecnologia. Gli osservatori del settore hanno identificato cinque forze che influenzano il panorama del lavoro IT.

1. Le dinamiche mutevoli dell’orario di lavoro

Negli ultimi due anni i CIO hanno definito accordi di lavoro ibrido per mantenere a bordo i collaboratori. “Oggi, la conversazione si è spostata su quando lavorano e sul numero di ore richieste”, afferma Brian Kropp, vicepresidente alla ricerca sulle risorse umane per la società di consulenza Gartner. Questa domanda arriva quando le aziende abbracciano il benessere mentale dei dipendenti e si chiedono se la settimana lavorativa di 40 ore sia il modo più produttivo e più salutare di lavorare.

“Gli orari di lavoro stanno diventando flessibili. Non vale più lo schema 8.30-17.30; qualcuno preferisce lavorare sono un paio d’ore al mattino, un paio d’ore al pomeriggio e un paio d’ore la sera. Alcune persone iniziano la giornata alle 10 e lavorano fino alle 19“, dice Kropp. Le organizzazioni stanno anche valutando la possibilità di allentare la settimana lavorativa di 40 ore. “Si parla molto di una settimana lavorativa di 32 ore (o quattro giorni), ma si tratta ancora di un numero relativamente piccolo di aziende, forse il 5%“.

“Il movimento potrebbe prendere piede quando le aziende esauriranno i modi per incentivare le persone a restare”, afferma Arran Stewart, co-fondatore della piattaforma di reclutamento Job.com. “Se non possono pagare stipendi più alti o dare migliori benefit, tutto ciò che possono offrire è un altro giorno libero, specialmente nel mercato IT, dove gran parte del lavoro si basa su risultati o prestazioni“.

2. Il crescente impatto delle questioni politiche e sociali

Secondo un sondaggio di Gartner, circa il 70% dei dipendenti si aspetta che il proprio datore di lavoro prenda una posizione sugli eventi sociali e politici in corso nel mondo.

I lavoratori della tecnologia, in particolare i dipendenti più giovani, vogliono che le loro aziende prendano posizione sul cambiamento climatico. Secondo un sondaggio di Deloitte, quasi la metà della Gen Z (48%) e dei Millennial (43%) afferma di aver esercitato pressioni sul proprio datore di lavoro affinché agisse sui cambiamenti climatici e due terzi (65%) dei responsabili aziendali si sentono messi sotto pressione dai propri dipendenti.

Coloro che sono i più espliciti su questo problema e sentono che i loro datori di lavoro ascoltano e recepiscono il loro feedback, sono anche più propensi a restare in azienda. Ciò suggerisce che, a lungo termine, esiste un vantaggio reciproco  per i datori di lavoro nell’ascoltare e agire. Ma prendere una posizione (o meno) spesso porta a una situazione senza vittorie.

“Indipendentemente dalle affiliazioni politiche, quando un datore di lavoro non dice nulla, presumi che sia d’accordo con l’altra parte”, sottolinea Kropp. “Quindi, non dicendo nulla, allontani tutti. Ma, prendendo posizione, inevitabilmente allontani qualcuno“.

L’analista suggerisce alle aziende di definire i propri valori fondamentali prima che si verifichino situazioni di ambiguità, in modo che i responsabili possano fare riferimento ad essi quando decidono se e come rispondere alle questioni politiche e sociali. “Se spieghi che una decisione si basa sui valori aziendali, la maggioranza dei dipendenti la accetterà“, afferma.

3. La (complicata) gestione di promozioni e opportunità di crescita

Mentre i lavoratori a distanza si sono dimostrati efficienti e spesso più produttivi dei lavoratori in ufficio, i manager percepiscono il lavoro a distanza in modo diverso. Circa il 64% dei manager intervistati da Gartner ritiene che i dipendenti in presenza abbiano prestazioni migliori e il 76% afferma che i dipendenti in presenza abbiano maggiori probabilità di essere promossi.

“In presenza i collaboratori hanno più visibilità, i manager conoscono meglio le persone e riescono a valutare meglio le loro prestazioni“, afferma David Dotlich, presidente di Korn Ferry. “I collaboratori hanno bisogno di essere in ufficio una certa percentuale del tempo per accedere a reti di informazioni, avere conversazioni informali, avere idee che nascono da incontri non pianificati. Ma non devono essere sempre lì”.

“Ma senza un intervento, questo pregiudizio inconscio minerà gli sforzi che sta facendo l’azienda per creare un ambiente equo”, dice Kropp. Quando i lavoratori sono stati intervistati sulle loro preferenze lavorative, l’8% in più di donne rispetto agli uomini desidera lavorare da casa, spesso per l’assistenza all’infanzia e altri motivi familiari. “Se non facciamo nulla, i nostri sforzi in materia di diversità, equità e inclusione peggioreranno in termini di divario salariale di genere e di leadership meno diversificata”.

4. L’azienda come mercato interno delle competenze

I mercati interni delle competenze stanno emergendo come mezzo per trattenere i lavoratori della tecnologia, soddisfacendo anche la domanda di ambienti digitali agili.

I Millennial, per esempio, spesso riferiscono di sentirsi “intrappolati nell’organigramma”, come se l’impostazione predefinita limitasse il loro lavoro. “La loro percezione è che potrebbero crescere di più e mettere a frutto le loro competenze guardando al di fuori dell’azienda, piuttosto che al suo interno”, spiega Jonathan Pearce, responsabile delle strategie della forza lavoro presso Deloitte Consulting.

Nel frattempo, i project manager devono collegare il lavoro che deve essere svolto con il giusto insieme di competenze, alcune delle quali potrebbero provenire da una sottofunzione dell’IT. I mercati interni delle competenze soddisfano entrambe le esigenze facendo corrispondere le competenze dei lavoratori, non i loro ruolo, con il lavoro che deve essere svolto.

“Vediamo ingenti investimenti in termini di piattaforme di gestione delle competenze basate sull’intelligenza artificiale, per abbinare le competenze delle persone in un modo più dinamico“, afferma Pearce.

L’azienda di beni di consumo Unilever ha utilizzato il suo mercato interno dei talenti, FLEX Experiences, per riassegnare più di 8.000 dipendenti durante la pandemia e sbloccare 300.000 ore di lavoro.

Un mercato interno dei talenti può anche ridurre i pregiudizi interni alle assunzioni e aumentare il networking che promuove la diversità. I responsabili delle assunzioni possono concentrarsi solo su competenze e anni di esperienza piuttosto che sui titoli di studio, rimuovendo quel campo visibile, per esempio. Altri usano la piattaforma per costruire relazioni di tutoraggio da senior a junior, da junior a senior, peer-to-peer, che abbattono i tabù nelle relazioni, collegano le persone a livello globale e facilitano coinvolgimento e obiettivi condivisi.

5. Leader come orchestratori di ambienti di lavoro complessi

“Le aziende si stanno rendendo conto che il lavoro ibrido riguarda più il modo in cui i team interagiscono, non solo ciò che è giusto per l’organizzazione o l’individuo“, afferma Pearce. Quindi sempre più aziende stanno aumentando le aspettative verso i loro team leader, affinché decidano come svolgere il lavoro e quindi siano responsabili in termini di prestazioni e premi.

“Ci aspettiamo che più team leader abbiano discussioni aperte con i loro team su cosa funziona e cosa non funziona riguardo la comunicazione, le regole su quanto velocemente dovrebbero rispondere e sulle modalità di collaborazione”, dice Pearce. “La domanda ora diventa come possiamo migliorare il loro impegno come manager, non solo manager del lavoro, ma davvero orchestratori di un ambiente più complesso”.

I buoni manager rendono il lavoro più piacevole per i loro team e sono in grado di identificare e utilizzare meglio i punti di forza di ogni dipendente. Inoltre, possono aiutare quei lavoratori ad acquisire le competenze e l’esperienza di cui hanno bisogno per sviluppare le loro carriere. Tutti e tre questi fattori sono ingredienti chiave per la fidelizzazione dei dipendenti.

Stacy Collett