Un approccio multidisciplinare alla digital transformation: l’esperienza di Italia Power
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Gestire la struttura IT di una multiutility company è una sfida continua. Questa è la mia sensazione quotidiana come CIO che deve mettere a sistema in un’unica piattaforma IT le esigenze di professionisti con background tecnici e culturali estremamente diversi. Come gestire uno scenario così complesso? La mia risposta è un approccio multidisciplinare, e qui di seguito spiego nel dettaglio la strategia adottata in Italia Power.
Lo scenario
Italia Power è nata come una società vocata alla vendita di commodities. Guidata dal giovanissimo Alessandro Esposito in veste di CEO, si presenta sul mercato come una multiutility company costituita da diverse business unit, una scelta che si è rivelata vincente per fronteggiare l’attuale crisi energetica internazionale dovuta agli eventi legati alla guerra in Ucraina.
Attualmente l’azienda è costituita da cinque unità commerciali operanti su diversi mercati quali quello delle Energy Service Companies (ESCo) per l’efficientamento energetico, del Fashion Design con il proprio marchio “Off Grid”, della micromobilità come “top seller” su Amazon.it, delle TELCO (servizi di telecomunicazione per rete mobile e rete fissa), pur continuando a persistere il filone delle Commodities.
Senza un “approccio multidisciplinare” sarebbe stato letteralmente impossibile gestire la complessità di queste business activities, integrandole tutte in un’unica infrastruttura IT per finalizzare il processo di trasformazione digitale dell’azienda.
A mio avviso “Digital Transformation” non deve essere solo un’espressione per descrivere qualcosa che sta per accadere, ma deve rappresentare l’intenzione di condividere con i clienti valori ed esperienze derivanti da una trasformazione culturale della mentalità aziendale e tutto ciò deve avere una spina dorsale basata su una pipeline che semplifica tutti i processi B2B e B2C sia inbound che outbound.
Comprensione dei processi, flessibilità delle soluzioni e multidisciplinarietà dei contenuti sono alla base delle scelte che opero come CIO della società: tre azioni strutturate che a breve termine, tramite operazioni di acquisizione sul mercato, ci daranno la certezza di avere il copyright su tutto il nostro parco software di prossima generazione, con l’intento di poterlo gestire in house e farne nuove implementazioni con il nostro Dipartimento IT.
Il primo passo nella pianificazione del Processo di Trasformazione Digitale è stato la comprensione approfondita di tutti gli aspetti e delle procedure di ogni singola business unit: per finalizzare tale iter, sono risultati fondamentali incontri periodici non solo con i team leader di ogni reparto, ma anche con collaboratori con ruoli più executive, per avere una chiara e dettagliata conoscenza di ogni singola procedura da ottimizzare.
L’analisi costi-benefici
Con i potenziali fornitori esterni è stato condiviso un report dettagliato dell’analisi dei requisiti, che riporta una visione completa di quanto organizzato e pianificato, inclusi strutture dipartimentali, documenti funzionali, infografiche per illustrare i processi e centinaia di pagine relative agli aspetti tecnici per integrare all’interno di un’unica piattaforma tutti i portali di altri fornitori e partner con cui vi è l’esigenza di interagire.
Definiti i piani di investimento aziendale, grazie a una mirata analisi costi-benefici e considerando anche il turnover delle risorse umane da impiegare nella gestione delle nuove tecnologie da adottare, per quanto di nuovo da realizzare ho optato per una tecnologia open source e cloud based per far fronte alle esigenze multipiattaforma dei servizi da sviluppare.
Avendo ben chiaro che soluzioni pronte all’uso comportavano tempi brevi di messa in servizio, ma con un costo fisso delle licenze per l’intero ciclo di vita della piattaforma, l’analisi costi-benefici è stata strutturata su otto parametri utilizzati per valutare le proposte commerciali pervenute per l’implementazione degli applicativi:
- Preventivo del progetto
- Affidabilità finanziaria del fornitore
- Tecnologia della piattaforma
- Reclutamento delle risorse umane (quanto è facile reclutare persone per gestire e realizzare nuove implementazioni per la soluzione proposta)
- Turnover delle risorse umane
- Durata del progetto
- Livello di dettaglio dell’analisi del progetto rilasciata dal fornitore
- Curva di apprendimento della soluzione proposta.
Una gestione di processo a medio termine, dove alcuni risultati chiave sono invece attesi nel breve termine, richiede la capacità di costruire una rete solida e affidabile di partner per supportare i cambiamenti in corso.
In qualità di Responsabile Relazioni Internazionali del CIO Club Italia, grazie al network del Club sono riuscito a individuare i giusti sostenitori per la mia azienda, avendo la possibilità di comparare gli ultimi trend di mercato per programmare la scalabilità della piattaforma da implementare.
Un’azienda green nel DNA
Per chiudere il cerchio delle considerazioni, va detto che Italia Power è un’azienda green in tutte le sue parti, dall’approvvigionamento delle fonti energetiche, alla gestione delle emissioni di carbonio, al riciclo dei rifiuti e con il marchio proprietario “Off Grid” si è deciso di produrre abiti utilizzando fibre di bambù, alghe e plastiche riciclate.
In questa ottica e per essere in linea con le strategie ESG (Environmental, Social & Governance) dell’azienda, ho ritenuto fondamentale la migrazione in cloud di tutti i nostri servizi, inclusi quelli di prossima di prossima generazione, anche con la finalità di ottimizzare il timing delle risorse del Dipartimento IT nell’eseguire operatività di System Management e Systems Integration.
Pensare fuori dagli schemi
Facendo il punto, devo sottolineare che sotto lo stesso tetto nella mia azienda convivono avvocati, architetti, ingegneri, economisti, specialisti di marketing, Social & Media Communications Agents e un imponente Customer Care Department.
Come CIO incaricato di gestire il processo di trasformazione che rappresenterà la nostra “vita digitale” nei prossimi 10 anni, questa sfida mi ha messo in contatto con professionalità molto diverse e il mio ruolo ha comportato anche il dover parlare il loro gergo, bilanciare le richieste nella strutturazione di ogni processo decisionale e tecnologico, allo scopo di fornire la risposta adeguata a ogni aspetto delle esigenze quotidiane della nostra azienda, dovendo quindi non poche volte “pensare fuori dagli schemi”, ma soprattutto con un approccio multidisciplinare!
