Come i CMO fanno crescere il business e l'uso di dati e tecnologie

La rapida crescita dell’e-commerce registrata durante la pandemia ha messo in luce la necessità di avere insight in tempo reale per adattarsi ai cambiamenti nel comportamento dei clienti. Di conseguenza, anche le responsabilità dei CMO stanno evolvendo e circa tre quarti di loro sono ora incaricati di contribuire alla crescita del business (76%) e all’uso di dati e tecnologie (74%).

Questo è quanto emerge dall’ultimo report del Capgemini Research Institute, dal titolo A new playbook for chief marketing officers: Why CMOs should enable real-time marketing to drive sustained growth, dal quale però risulta anche che, nonostante le nuove responsabilità dei CMO siano incentrate sui dati, solo il 12% di loro ha accesso agli stessi e possiede capacità e risorse necessarie per estrarre un valore significativo dal real-time marketing.

Il real-time marketing permette di elaborare, analizzare e utilizzare i dati nei loro entry point per migliorare rapidamente le campagne di e-commerce, così come contenuti e altri output legati al marketing digitale. Dal report emerge che i marketer che fanno affidamento ai dati possono ottenere benefici in termini di brand awareness, customer satisfaction, conversion rate e customer retention.

Anche se tutti i marketer sfruttano i dati, la maggior parte di loro non li tiene in considerazione nel processo decisionale. Per esempio, solo il 43% dei marketer afferma che i loro team li utilizzano per definire il go-to-market di nuovi prodotti o servizi, mentre il 40% per modificare le strategie di campagna. Il 42% dichiara inoltre che, sfruttando i dati, il proprio team è riuscito a rispondere più agilmente alle esigenze dei clienti e del mercato. I marketer data-driven, che elaborano, analizzano e utilizzano i dati per perfezionare campagne, contenuti e output di marketing, godono di numerosi benefici:

L’88% dichiara di essere in grado di adattare e modificare i contenuti in base ai dati in tempo reale, rispetto al 38% dei marketer tradizionali
Il 93% si dichiara molto soddisfatto delle proprie iniziative di real-time marketing, rispetto al 46% dei marketer tradizionali
Il 54% dichiara che i benefici del real-time marketing hanno superato le proprie aspettative

Un nuovo focus per i CMO

Per i marketer tradizionali, non classificabili come data-driven, stare al passo con le elevate performance dei competitor richiede un cambiamento di ruoli, capacità e competenze. Dalla ricerca di Capgemini emerge che questo cambiamento sta avvenendo principalmente ai vertici delle divisioni marketing, con un maggiore controllo e più potere decisionale per i CMO.

Oltre ad avere voce in capitolo per quanto riguarda l’uso di dati e tecnologie, circa un terzo dei CMO è infatti direttamente responsabile della raccolta e dell’analisi di informazioni legate ai consumatori e al mercato, così come della supervisione di strumenti tecnici come piattaforme di Customer Relationship Management (CRM) o di marketing automation. Il 60% degli intervistati afferma inoltre di essere coinvolto nei principali processi decisionali relativi all’azienda, come la strategia di crescita e lo sviluppo di nuovi prodotti.

Un’opportunità per trasformare capacità e competenze

Nonostante compiti e competenze dei CMO siano cambiati, lo stesso non si può dire per gli altri ruoli all’interno della funzione. Per consentire un marketing data-driven, i CMO dovranno avere maggiormente a che fare con aspetti legati alla tecnologia e colmare un deficit di competenze. Meno della metà di loro afferma infatti di avere a disposizione dati e competenze tecnologiche per abilitare un marketing data-driven, evidenziando una significativa opportunità di trasformazione.

Per esempio, il 45% del campione intervistato possiede una piattaforma di customer data che fornisce una panoramica unificata e univoca dei clienti, mentre il 47% ha all’attivo un framework per la raccolta dei dati in grado di definire quali dati raccogliere, per quale scopo e per quale utilizzo. Il 44% afferma di avere a disposizione un adeguato range di competenze in ambiti come AI, machine learning, data analytics e data science, mentre meno della metà (45%) dispone di competenze di social digital marketing e una percentuale simile (46%) afferma di avere competenze sufficienti nel campo della realtà aumentata e virtuale.

Per riuscire a colmare questo gap di competenze, le divisioni marketing cercheranno di internalizzare una buona parte del lavoro e, in generale, la metà dei marketer intervistati è d’accordo con la decisione della propria azienda di sviluppare internamente capacità e competenze piuttosto che stringere partnership con fornitori esterni.

Jean-Pierre Villaret, Head of frog Europe, part of Capgemini Invent ha dichiarato: “La pandemia di COVID-19 ha accelerato la digitalizzazione in un modo che nessuno avrebbe potuto prevedere, e i volumi di dati dei clienti stanno crescendo di pari passo con l’aumento delle vendite online. Questo offre ai CMO e alle divisioni marketing una serie di opportunità per comprendere e servire meglio i loro clienti, e una parte di loro sta già sfruttando tutto il potenziale del marketing data-driven e real-time, ottenendo i benefici che ne derivano in termini di brand awareness e customer satisfaction, retention e conversion. Ora più che mai i CMO devono modernizzare le loro competenze in materia di dati, così come formare e riqualificare i loro collaboratori per rimanere competitivi rispetto a concorrenti davvero data-driven”.

Infine, per i CMO che vogliono prepararsi a uno scenario di marketing data-driven, Capgemini ha individuato sei aree di attenzione:

Creare una visione chiara per la strategia di marketing
• Implementare un processo di raccolta dei dati basato su framework
• Assicurarsi di avere risorse dotate sia di competenze creative che legate ai dati, facilmente integrabili con professionalità esterne
• Accelerare la collaborazione nell’ecosistema di marketing
• Reinventare il customer journey con un engagement in tempo reale
• Integrare la costruzione del brand a lungo termine e gli impegni di marketing a breve termine

I team ad alte prestazioni non nascono per caso. Richiedono strategie di reclutamento e formazione che dovrebbero concentrarsi sulla creazione di una cultura diversificata e inclusiva (D&I). Secondo una recente ricerca di Gartner i team inclusivi hanno prestazioni migliori fino al 30% in ambienti ad alta diversità. Questo è il risultato di diversi vantaggi chiave che i team D&I possono offrire alla tua organizzazione, inclusi i seguenti.

Accesso ai migliori talenti

Assumere i migliori talenti è ciò che ogni datore di lavoro desidera, ma è possibile solo se i diversi candidati vengono considerati tutti in modo equo. Quando esistono diversità e inclusione, i datori di lavoro si danno maggiori possibilità di accedere a un pool di talenti più ampio. A sua volta, ciò garantisce che possano assumere dipendenti con le competenze, l’esperienza e le conoscenze necessarie per creare team ad alte prestazioni. Le prestazioni dei dipendenti in diverse organizzazioni sono superiori del 12% rispetto alle aziende senza sforzi di inclusione.

Maggiore senso di appartenenza

Con oltre il 76% delle persone in cerca di lavoro che afferma che una forza lavoro diversificata e inclusiva è essenziale quando si valutano le aziende e le offerte di lavoro, questo dovrebbe essere fondamentale per i datori di lavoro. Lo sviluppo di una cultura che incoraggia D&I crea un senso di appartenenza per tutti i dipendenti. Harvard Business Review riporta che avere un alto senso di appartenenza può aumentare le prestazioni lavorative del 56% o più, ridurre il turnover del 50% e ridurre significativamente il numero di giorni di malattia.

Livelli di fiducia più elevati

Gli ambienti che incoraggiano le pratiche di D&I promuovono la fiducia e il coinvolgimento dei dipendenti tra i dipendenti. Questa fiducia porta a una sensazione di sicurezza psicologica, che a sua volta porta al rispetto. Senza nessuno di questi, è improbabile che i team e i loro leader lavorino bene insieme, tanto meno che aumentino la produttività e le prestazioni del team. La ricerca di Gartner mostra che le organizzazioni che si fidano dei propri dipendenti hanno maggiori probabilità di aumentare il coinvolgimento medio dei dipendenti del 76%. Questo è diventato estremamente importante poiché molte organizzazioni passano a un modello di team remoto o ibrido. La fiducia sul posto di lavoro consente ai dipendenti di sentirsi sicuri, riduce il turnover e aumenta il coinvolgimento.

Maggiore coinvolgimento dei dipendenti

Si stima che l’83% dei millennial sia più attivamente impegnato nel proprio lavoro quando i propri datori di lavoro supportano iniziative di D&I. Esiste infatti una relazione diretta tra pratiche di diversità e coinvolgimento dei dipendenti. Se i dipendenti si sentono apprezzati e inclusi, è molto più probabile che si impegnino e rimangano tali. Quando i dipendenti sono impegnati in attività lavorative, in genere sono più motivati e fanno del loro meglio. Questo si riflette spesso nelle loro prestazioni individuali e di squadra. In genere, le aziende che possono ottenere un maggiore coinvolgimento dei dipendenti vedono una produttività superiore del 20% rispetto alla concorrenza e una maggiore produttività aumenta le prestazioni complessive del team e dell’azienda.

Migliore processo decisionale

Con il 78% dei dipendenti intervistati che afferma di lavorare per un’azienda a cui manca la diversità nella leadership, si va a incidere inevitabilmente sulla produzione e sul processo decisionale. Quando i dipendenti si sentono in questo modo, ostacolano le loro prestazioni. In superficie, può sembrare che una squadra che la pensa allo stesso modo sia il modo migliore per prendere decisioni. Non è più così: la diversità e l’inclusione contano. Si stima che le aziende diversificate e inclusive abbiano il 60% di probabilità in più di sovraperformare i loro colleghi per quanto riguarda il processo decisionale.

La diversità nella leadership è vista come carente e spesso ha un impatto sull’innovazione. Una cultura diversificata non riguarda solo l’aspetto fisico di un dipendente; si tratta di come pensano i dipendenti. Si stima che la diversità cognitiva migliori l’innovazione del team fino al 20%.

Con la diversità arrivano inoltre più prospettive. Quando i membri del team portano una varietà di background, culture ed esperienze, è più probabile che risolvano i problemi e siano innovativi. Questo può portare a risultati più accuratamente controllati. I leader sono anche più in grado di prendere decisioni migliori basate sui fatti. La gestione inclusiva ottimizza anche il talento e la produttività, portando a team più performanti.

Quando team come l’IT hanno accesso a un pool di talenti più ampio, sono più propensi a trovare talenti ad alte prestazioni in base a competenze, conoscenze ed esperienza. Ciò richiede diversità nella leadership per un migliore processo decisionale e la promozione di una cultura di appartenenza e fiducia che può portare a un maggiore coinvolgimento e migliori prestazioni del team.

Redazione DigitalWorld Italia