Per coprire una posizione aperta, la maggior parte dei leader IT aspira ad assumere una rock star che non solo soddisfi ogni requisito, ma apporti esperienza tecnica e conoscenze non presenti nei loro attuali team IT. Ma una soluzione migliore potrebbe essere nascosta in bella vista: i professionisti IT già assunti.

“Quando promuovi dall’interno, dai entusiasmo a tutta l’azienda“, afferma Andy Byron, presidente di Lacework. “Quando gli altri membri del team vedono avanzare i loro colleghi, riconoscono che l’azienda è impegnata nella crescita e nello sviluppo dei dipendenti”.

Questa strategia è eccezionale per la retention e anche il reclutamento, ma non è priva di rischi e sfide. L’apertura di candidature a talenti interni può ritorcersi contro se alla fine si sceglie una persona all’esterno, o se si scopre che un membro chiave dello staff tecnico non è interessato a un ruolo manageriale.

Ci sono strategie per gestire tutto questo, però. Per aiutarvi a promuovere dall’interno correndo il minimo rischio, abbiamo raccolto i suggerimenti di CIO, responsabili tecnici e altri esperti che hanno affinato l’arte di decidere quando assumere dall’esterno e quando promuovere risorse interne.

Promuovere o assumere?

Decidere come coprire una posizione aperta è ogni volta una decisione nuova. In alcuni casi sarà ovvio che è necessario assumere nuove persone, semplicemente perché manca personale. “O forse è necessario colmare un vuoto tecnico”, suggerisce John Roman, CIO di The Bonadio Group. “Per esempio, se si sta avviando un progetto di robotic process automation (RPA), potrebbe servire un esperto in materia che possa iniziare subito lo sviluppo del progetto”.

Trovare un candidato esterno con le competenze necessarie, tuttavia, spesso non è un compito facile. E ha ripercussioni che dovrebbero far parte dell’albero decisionale del manager.

“Inizia chiedendoti se hai davvero bisogno di un unicorno rockstar”, afferma Susanne Tedrick, specialista di cloud computing presso Microsoft e autrice di Women of Color in Tech. “C’è un motivo per cui vengono chiamati così: è che probabilmente non esistono. E se esistono, ci vorrà molto tempo per trovarne uno e dovrai pagarlo un sacco di soldi”.

Un’idea migliore, secondo Tedrick, è “concentrarsi sul futuro a breve termine e pensare a ciò di cui hai bisogno. Quindi guarda l’attuale set di abilità del tuo team e chiediti se sono in grado di gestirle. Ci sono opportunità per migliorare le loro competenze? Serve un’altra persona?”.

Potrebbe sembrare più impegnativo che scrivere un annuncio di lavoro, ma il ritorno può essere enorme in termini di reclutamento e di fidelizzazione, perché alle persone piace lavorare per un’azienda che investe sul proprio personale, e le motiva a non cercare altrove un avanzamento di carriera.

“Guardando i dati sul motivo per cui le persone se ne vanno, si scopre che la maggior parte delle volte è la mancanza di possibilità di crescita e di avanzamento nella carriera”, afferma Mari Kemp, vicepresidente delle risorse umane presso Ease.

Anche portare in azienda richiede impegno, che va oltre il momento dell’assunzione. “Uno dei principali valori aggiunti della promozione dall’interno è che si sceglie qualcuno che conosce già e comprende i sistemi che possiedi, le applicazioni che utilizzi, la tua rete e i tuoi utenti”, afferma Matt Radolec, senior director of security architecture and incident response presso Varoni. “Potrebbe anche essere appassionato, coinvolto e fortemente allineato alla tua missione. Non puoi sostituirlo. Non in fretta”.

Ma ogni volta che si sceglie una persona per ricoprire un ruolo, la risposta non è scontata.

“Partiamo sempre da chi possiamo promuovere dall’interno, ma la decisione è diversa caso per caso”, spiega Zack Rosen, co-fondatore e CEO di Pantheon. “Bisogna fare valutazioni e previsioni. Questa è l’arte della leadership e una delle ragioni per cui la leadership è così difficile. Ogni scelta è una decisione difficile”.

Come capire chi promuovere

A meno che non siate molto fortunati, il vostro team IT è probabilmente un mix di persone che meritano una promozione e di altre che non vogliono o non sono pronte per nuove responsabilità. Aspettare che qualcuno chieda una promozione non è un buon filtro per identificare chi è chi. Alcune persone desiderano fare altro, ma non hanno le competenze. Altri sono reticenti, ma sarebbero leader fantastici. La maggior parte ha bisogno di mentoring o formazione per fare il salto.

“Chiedo ai miei manager senior chi ritengono pronto per una promozione”, afferma Roman di The Bonadio Group. “Cerchiamo qualcuno che abbia personalità, motivazione e grinta. Possiamo formare le persone sulla tecnologia, ma non puoi allenarle sulla motivazione o la dedizione”. Dopo di che, Roman si chiede se la persona papabile ha già le competenze che si adattano alla promozione. “Per esempio, supponiamo di voler promuovere qualcuno ad amministratore di Azure. Ha già esperienza? Gli serve solo una preparazione formale su Azure?”.

Solo perché qualcuno sarebbe adatto a un ruolo non significa che lo desideri. Soprattutto nella tecnologia, ci sono molte persone che non vogliono gestire altre persone, non sono interessate a ruoli di leadership e non vogliono altro che affinare le proprie capacità tecniche. In generale non è una buona idea promuovere qualcuno che non vuole un altro ruolo, ma è possibile, a volte, persuaderlo.

Per esempio, può esserci una persona che ha grandi capacità relazionali, va d’accordo con tutti, è in grado di guardare al quadro generale e al ruolo di ognuno in esso, ma non vuole essere un manager. “Gli si può proporre un ruolo di project manager”, suggerisce Roman. “Ciò combina sia la gestione tecnica che quella del personale, ma non è propriamente un ruolo manageriale”.

Forse lungo la strada scopre il desiderio di guidare altri. Nel frattempo, l’azienda ha un nuovo project manager.

Il rischio di non promuovere risorse interne

Quando un ruolo è aperto a candidati sia interni che esterni, si espone il team interno alla possibilità di gravi delusioni nel caso venga scelta una risorsa esterna. E questo può ritorcersi contro in modi imprevisti.

“Penso che sia sempre bene iniziare con la promozione dall’interno, in modo da offrire ogni opportunità al proprio team”, afferma Steve Fairbanks, Chief Technology Officer di O.C. Tanner. “Ma c’è qualcosa di molto demoralizzante quando si propongono candidati interni e si finisce per assumere un candidato esterno. Spesso i candidati interni che non hanno ottenuto il ruolo lasciano l’azienda”.

“È importante proteggersi da questo rischio nel processo che porta alla decisione finale”, suggerisce Fairbanks. “Spiegate in modo chiaro che queste persone sono apprezzate e, che ottengano o meno la posizione, ci saranno altre opportunità in futuro”.

Un approccio che semplifica le promozioni

C’è un semplice segreto, tuttavia, per gestire conversazioni imbarazzanti sulle promozioni e impedire ai membri del team scontenti di lasciare l’azienda. Richiede l’esame delle descrizioni del lavoro, la mappatura dei percorsi di carriera per ogni membro del team e la chiarezza di tali mappe per dipendenti e manager.

“Le promozioni non dovrebbero essere decisioni improvvise, prese all’ultimo minuto”, afferma Kemp. “Elabora un piano intenzionale per le promozioni. Senza una roadmap i dipendenti pensano che sia il a guidare la loro carriera, mentre i manager pensano che sia il dipendente a guidarla. E non c’è mai un confronto costruttivo sull’avanzamento di carriera”.

Sapere quali sono le prospettive di crescita dovrebbe essere parte del proprio lavoro, fin dal primo giorno.

“I leader dovrebbero sempre formare i propri sostituti”, concorda Len Covello, Chief Technology Officer di Engage People. “Dovrebbero rendersi attivamente obsoleti. E dovrebbero addestrare il proprio team ad addestrare qualcuno che possa sostituirli e assumere i loro ruoli”.

Fare questo significa che tutti possono pensare di salire di livello, e sanno sempre dove stanno andando.

Una volta che sono chiari i percorsi, dalle posizioni di livello iniziale fino alla leadership, è facile vedere dove è necessario sviluppare nuove competenze.

Inserire l’upskilling nel piano di crescita

Radolec di Varonis crede nelle abilità a cascata dall’alto verso il basso e ha usato questa idea per migliorare un intero team e formare un nuovo dipartimento.

“Avevamo un team di sicurezza interno, ma volevamo creare un team di sicurezza con la missione di aiutare i clienti”, afferma. “Ho scelto persone con competenze tecniche, esperte in Active Directory o ingegneria dei sistemi, e le ho trasformate in professionisti della sicurezza. Per farlo, abbiamo pensato a tutto ciò a cui sarebbero stati esposti giorno per giorno e lo abbiamo trasformato in un’esperienza di formazione”.

L’azienda ha creato un programma di formazione intensivo di 90 giorni e l’ha combinato con l’esperienza lavorativa quotidiana, iniziando in piccolo e sviluppando il progetto fino a quando le persone sono state pronte.

“Lo stesso approccio può essere utilizzato per promuovere una persona a un ruolo per cui non ha ancora le competenze”, afferma Tedrick di Microsoft. “Forse alcuni dipendenti hanno la metà delle competenze richieste. Piuttosto che cercare un candidato esterno, assegna loro alcuni incarichi estensivi in modo che possano affinare le competenze. Questo dimostra che vedi il loro potenziale e stai investendo su di loro”.

Mettere da parte i pregiudizi

Se all’interno del vostro team non vedete nessuno pronto per ricoprire un ruolo dirigenziale o per una promozione, prendetevi un minuto per esaminare il vostro pregiudizio. State guardando solo le persone che ritenete pronte?

“Spingiamo i leader a non considerare un solo tipo di persona”, afferma Kemp di Ease. “I manager uomini presumono automaticamente che altri manager uomini siano pronti per la promozione. Li invitiamo quindi a valutare anche candidate donne”.

Soprattutto quando si tratta di ruoli di leadership, le statistiche mostrano che ci sono pregiudizi verso le donne. “Una volta che si passa a livelli senior ed executive, le cose cambiano. Ci sono meno disparità”, concorda Tedrick.

“Parlate con le persone sottorappresentate nel vostro dipartimento”, suggerisce Kemp. “Qual è il loro piano di carriera? L’onere è sul CIO, il leader, per aiutarle a crescere e offrire gli strumenti appropriati per raggiungere i loro obiettivi”.