Il rapido ritmo del cambiamento tecnologico implica la necessità di migliorare continuamente le competenze del personale IT, soprattutto oggi che è difficile trovare talenti. La pandemia ha accentuato la sfida per le aziende e i responsabili IT.

Sebbene molte organizzazioni impiegassero un certo numero di lavoratori da remoto prima della pandemia, normalmente la formazione veniva offerta attraverso eventi in presenza. Con il modello del lavoro ibrido, che unisce lavoro a distanza e in ufficio, e che molte aziende hanno scelto di adottare sul lungo periodo, è diventato fondamentale ripensare a come integrare la formazione in questo paradigma.

E non si tratta solo di mantenere aggiornate le competenze IT. “I leader IT devono anche essere in grado di creare nuovi leader”, secondo Craig Stephenson, Senior Client Partner Managing Director della società di consulenza gestionale Korn Ferry. “Prevediamo che tra qualche anno ci sarà probabilmente un gap nelle capacità di management di medio livello, poiché l’ambiente di lavoro virtuale non si accorda con i metodi più tradizionali storicamente utilizzati”.

Di conseguenza, Korn Ferry sta vedendo un’enfasi significativa nel coinvolgere i responsabili IT in programmi di leadership aziendale, “che possono essere fatti anche virtualmente”, afferma Stephenson.

“La nostra azienda pone particolare attenzione a competenze di leadership come comunicazione, autorevolezza e raggiungimento dei risultati, oltre alle competenze tecniche”, concorda Santhossh Keshavan, CIO di Voya Financial. “Per avere successo, è importante concentrarsi sia sul miglioramento delle competenze tecnologiche che di quelle di leadership”.

Ecco come diversi leader IT stanno rispondendo alla sfida.

Formazione volontaria e autogestita

Fortunatamente, molti responsabili IT stanno scoprendo che il miglioramento delle competenze in un modello prevalentemente virtuale non è così difficile come si aspettavano. “In Intermountain Healthcare, la capacità di migliorare le competenze di una forza lavoro ibrida è vista quasi come un vantaggio”, afferma Ryan Smith, vicepresidente e CIO dell’operatore sanitario che gestisce 25 ospedali e 225 cliniche tra Utah, Idaho e Nevada.

“Prima della pandemia le persone partecipavano a sessioni di formazione di tre giorni o anche una settimana, un tempo che non tutti potevano permettersi”, spiega. “Oggi la formazione e il miglioramento delle competenze si sono spostati verso un apprendimento di dimensioni ridotte e che ognuno può gestire quando e dove vuole”.

Intermountain offre formazione virtuale e online, spaziando dalle competenze trasversali alla leadership a competenze digitali e su specifiche tecnologie.

A un livello organizzativo più ampio, è necessaria una formazione in materia di conformità e sicurezza, “ma per quanto riguarda la formazione delle competenze IT, stiamo cercando di concentrarci maggiormente su un modello opt-in, che genera entusiasmo”, osserva Smith. “I dirigenti senior stanno riscontrando molto più successo quando le persone cercano l’apprendimento in modo autonomo rispetto alla formazione obbligatoria”.

“Ci sono sono ancora eventi di formazione in presenza, ma il modello sta cambiando molto, molto rapidamente”.

Università interne, dojo digitali e Yoda

L’apprendimento è volontario anche presso SEI, fornitore di software di gestione patrimoniale e degli investimenti. Ryan Hicke, vicepresidente esecutivo e CIO, spiega che la società aveva sviluppato un’università interna prima della pandemia, la cui popolarità è cresciuta durante il lockdown.

SEI collabora con terze parti per fornire corsi virtuali sulla sicurezza informatica, tutto ciò che riguarda il cloud, la scienza dei dati e l’esperienza utente, inclusi progettazione e sviluppo. L’IT ha appena offerto un corso su due tecnologie di front-office, Angular.js vs. React.js, “che ha coinvolto da 100 a 125 persone”, afferma Ryan Hicke.

Un paio di anni fa Discover Financial Services ha lanciato Discover Technology Academy, una comunità open source in cui gli ingegneri insegnano ad altri ingegneri. “I professionisti IT interessati possono creare un percorso di apprendimento personalizzato, seguire corsi e confrontarsi con altri nella community”, afferma Angel Diaz, vicepresidente della tecnologia e dell’innovazione.

L’azienda ha anche sviluppato un’esperienza immersiva in dojo digitali che associa i team per un impegno di sei settimane durante le quali i dipendenti possono migliorare le loro competenze con l’aiuto di esperti su varie tecnologie, come l’implementazione dell’automazione CI/CD.

La roadmap di prodotto di Discover identifica le competenze necessarie per realizzarli. “Se un progetto imminente richiede competenze relative a DevOps, per esempio, un dipendente può entrare nel dojo e seguire un corso specifico”, afferma Diaz.

La Kellogg Company offre un programma di competenze tecniche chiamato Yoda, che sta per “Year of development always”. Come spiega il vicepresidente e CIO Lesley Salmon, all’interno di Yoda ci sono diversi percorsi per la formazione tecnica e le strategie di carriera. “Ci sono strumenti che chiedono che tipo di carriera desidera un dipendente e offre un apprendimento diretto”. Negli ultimi due mesi l’azienda di Salmon ha lanciato anche programmi virtuali su dati e analisi.

Risolvere problemi reali

SEI pubblica internamente anche sfide che offrono ai dipendenti l’opportunità di lavorare in team per risolvere problemi reali, come l’adozione di un’app rivolta all’interno e il refactoring per il cloud.

“Chiunque può collaborare per lavorare al progetto e imparare sul campo”, afferma Hicke. “È stata un’opportunità davvero divertente per creare connessioni tra i team in questo momento. Sono rimasto sorpreso dall’entusiasmo con cui è stata accolta”.

I dipendenti non devono avere le competenze necessarie per partecipare; possono collaborare con altri e imparare al loro fianco. I membri del team ottengono visibilità sul ciclo di vita dello sviluppo del software, dalla fase di progettazione e sviluppo fino alla distribuzione.

“Se non riesco a scrivere codice, potrei comunque ricevere una formazione sui principi di design e architettura”, afferma Hicke. “Dal lato della distribuzione, una volta che qualcosa va in produzione si può imparare come un’app opera in modo diverso nel cloud rispetto a un data center. Puoi diventare competente nella conversazione…le persone possono acquisire molte conoscenze in questo modo”.

“Tutte le sfide aperte vengono condotte virtualmente, anche se molti dipendenti sono tornati in presenza”, afferma Hicke. Sono in corso circa tre o quattro sfide contemporaneamente, con la partecipazione di circa 60 persone.

Centri di eccellenza

Poiché ci sono molte iniziative di automazione dei processi robotici in corso presso Intermountain Healthcare, alcune delle quali sono integrate con l’intelligenza artificiale, l’organizzazione ha aperto un centro di eccellenza (CoE) di intelligenza artificiale.

“E’ un’opportunità che possono utilizzare tutti per migliorare le proprie competenze”, afferma Smith. “Il CoE è aperto a chiunque all’interno dell’organizzazione sia interessato a svolgere attività di automazione per automatizzare alcuni dei propri flussi di lavoro”.

“La gestione del cloud è un’altra competenza fondamentale di cui ha bisogno il sistema sanitario, insieme ad Agile/DevOps e DevSecOps”, sottolinea Smith. Per migliorare specificamente l’IT, l’organizzazione ha sviluppato programmi formali di apprendimento virtuale tramite terze parti, che collaborano con gli esperti del CoE. “Molti nostri dipendenti hanno adottato l’apprendimento volontario e diretto grazie ai contenuti disponibili gratuitamente online. Se manca qualcosa, rimborsiamo i corsi che devono essere svolti all’esterno”.

Prima della pandemia solo circa il 3% dei 1.100 dipendenti IT lavorava da remoto e Smith ritiene che circa il 70% rimarrà da remoto per tre o più giorni. “Il lavoro ibrido è un modello che verrà mantenuto anche in futuro”.

Un cambiamento di mentalità fondamentale

Con uno staff globale di oltre 550.000 persone, Accenture è passata dalla formazione in presenza alla formazione on demand per tutti. Per il CIO Penelope Prett l’obiettivo è “cambiare l’approccio del personale IT da una mentalità di proprietà a una mentalità di condivisione”.

“È semplice da dire, ma si tratta di trovare un’area di formazione che aiuti le persone a comprendere i concetti più grandi tra cloud e a consumo, e fare un cambiamento culturale dagli sviluppatori che tradizionalmente avevano compiti specifici da completare a un mondo più connesso”, dice Prett. “C’è molta più integrazione nei flussi di lavoro e nella condivisione dei dati e abbiamo fatto funzionare tutto insieme. Quelle abilità di orchestrazione sono molto diverse dalle abilità di codifica diretta”.

L’enfasi su low code, SaaS e integrazione richiede un “cambiamento di mentalità fondamentale e costringe il CIO a ripensare al modo in cui fornire tali competenze”, afferma Prett. Per raggiungere questo obiettivo, Accenture ha ridefinito i percorsi di carriera e i dipendenti lavorano con i loro manager per capire quali sono i loro obiettivi, valutare le competenze che hanno e quelle competenze necessarie per raggiungerli.

“Se gli manca qualche competenza, definiamo insieme insieme un piano e li aiutiamo a crescere”, spiega Prett, aggiungendo che Accenture investe poco meno di 1 miliardo di dollari all’anno in questo tipo di miglioramento delle competenze personali.

I curricula sono sviluppati sia internamente che tramite terze parti. Accenture offre anche un programma di apprendistato che può essere svolto stando virtualmente a fianco di un dipendente e osservando il suo lavoro.

“Laddove siamo in grado di lavorare fianco a fianco di persona, lo facciamo”, dice Prett. “Quando non è possibile, la tecnologia aiuta a riprodurre l’esperienza. È importante capire cosa vuole il dipendente, come possiamo aiutarlo al meglio e come possiamo raggiungerlo attraverso qualsiasi modalità”.

Il low code è anche un ottimo approccio per migliorare sia l’IT che la forza lavoro in generale, perché le piattaforme sono facili da imparare. “Il potere è nei dati che inserisci e nel modo in cui li configuri, ma le persone possono essere formate in sole quattro settimane”, sottolinea Prett. “La tecnologia ci consente di farlo ed è molto bello”.

Formazione a rotazione

Alla Kellogg Company è diventato più importante che mai per l’IT “raddoppiare” la sua comprensione della sicurezza informatica e a questo scopo “è in fase di sviluppo nuovo programma”, afferma Salmon.

Nel frattempo, i responsabili della sicurezza informatica stanno facendo una rotazione per acquisire competenze in aree come governance, auditing e strumenti di sicurezza, nonché di leadership.

“Pensando alle competenze necessarie per essere un CISO, è difficile sviluppare internamente quelle abilità…quindi abbiamo portato i responsabili fuori dalla loro area specialistica e li abbiamo coinvolti in altre aree che devono conoscere”, dice Salmon. “I team hanno una conoscenza tecnica più profonda e stanno insegnando ai loro responsabili. Avere l’umiltà e la volontà di imparare è un valore fondamentale di Kellogg’s“.

Sfide virtuali di formazione

Naturalmente, non tutti imparano meglio in un ambiente remoto. “Una grande sfida è che non c’è lo stesso livello di interazione”, afferma Hicke di SEI. “La creatività e la collaborazione si manifestano meglio di persona. Anche le tecnologie visive come le lavagne bianche sono molto più facili da usare in una stanza con persone sedute attorno a un tavolo”.

“Quindi la sfida consiste nel cercare di sfruttare altre capacità e strumenti di collaborazione per cercare di colmare il divario nel miglior modo possibile rispetto a ciò che accadrebbe di persona”, dice. “Possiamo fornire il contenuto, ma risolvere un problema è molto più difficile virtualmente”.

Un’altra sfida per l’upskilling virtuale è che le persone non si sentono a proprio agio nel porre domande che diventano pubbliche, mentre di persona possono prendere da parte qualcuno alla fine della riunione. L’ambiente virtuale non offre la stessa opportunità di un confronto diretto e più riservato per chiedere una spiegazione in più o un chiarimento.

“Ciò che mi preoccupa è che i giovani talenti escono dall’università ed entrano nel mondo del lavoro, dove imparano per osmosi”, osserva Salmon di Kellogg. “Possono ancora apprendere cose tecniche, ma si impara a essere professionisti stando seduti accanto a qualcuno e osservando come gestisce al telefono una persona difficile. Questo è difficile da ottenere nel mondo virtuale”.

Tuttavia i leader non devono essere scoraggiati; devono pensare fuori dagli schemi e fare tutto il possibile per supportare una forza lavoro ibrida, il che sarà fondamentale per reclutare e trattenere i talenti in futuro. “Il mondo è cambiato e se le nostre organizzazioni vogliono continuare a essere competitive, dobbiamo riconoscere che i dipendenti apprezzano il modello ibrido. Per questo dobbiamo rinnovare il nostro lavoro per supportarlo”, afferma Smith. “Lavorare da remoto in tutti questi mesi ha fornito le competenze per lavorare ovunque, quindi non c’è motivo per cui il miglioramento delle competenze non possa avvenire nello stesso contesto”.

“Dobbiamo offrire ai dipendenti ogni opportunità per migliorare le competenze”, conclude Smith. “All’interno delle nostre organizzazioni ci sono grandi professionisti, dobbiamo solo adattare le competenze tecniche e offrire a tutti l’opportunità di crescere”.