Probabilmente c’è stato un momento nella vostra carriera in cui, passando a una posizione dirigenziale nell’IT, vi siete resi conto di non essere particolarmente empatici o di non avere un feeling particolare con le altre persone. Ultimamente però il quoziente emotivo (EQ) è diventato un aspetto che, combinato con il quoziente d’intelligenza (IQ) e skill tecnologiche, può rendere un dirigente IT un leader capace di essere un produttore di tecnologia ancora più efficace.

Negli ultimi due anni la capacità di dimostrare empatia è passata addirittura dall’essere qualcosa di utile a un vero e proprio moltiplicatore di forza di un CIO. Si tratta infatti di un’abilità che eleva la produttività di un team, trattiene i talenti (così difficili da trovare) dall’andarsene ed è il tendine che collega la cultura di un’azienda.

E non pensiate che l’empatia sia una skill facile da acquisire, gestire e mantenere. “Per molto tempo l’empatia è stata coltivata solo nel dipartimento delle risorse umane” afferma Dessalen Wood, chief people officer di Syntax. “Improvvisamente ci si aspetta che i leader IT abbiano l’interesse, il tempo e la capacità di discutere della vita personale, della salute mentale e delle questioni di giustizia sociale del loro personale: tutte cose che fino a qualche anno fa erano del tutto al di fuori dei loro compiti”. 

Empatia come tratto chiave della leadership

“L’empatia è sempre stata importante” afferma Heidi Brooks, docente senior di comportamento organizzativo presso la Yale School of Management. “I dipendenti vogliono sentirsi considerati. Non vogliono essere semplici ingranaggi di una ruota. Ora però l’empatia conta di più, perché ci stiamo chiedendo sempre più spesso cosa sia il lavoro e perché lo facciamo”.

Tutto questo sta accadendo perché le persone hanno nuove opzioni lavorative. Il vostro team e tutti coloro che lavorano nel settore IT vengono assunti per lavorare altrove, considerato il fatto che, con l’aumento del lavoro a distanza, non devono sradicare le proprie vite per apportare un cambiamento. “Ogni volta che c’è disoccupazione, i datori di lavoro devono alzare l’asticella. Siamo in un momento di rilancio. E l’empatia è in prima linea, così come la giustizia sociale”, continua Wood.

Eric Sigurdson della società di consulenza per la leadership Russell Reynolds Associates vede in prima persona quanto sia importante un leader empatico quando il suo team cerca di assumere. “Le persone vogliono sentirsi apprezzate, vogliono che il loro capo mostri apprezzamento sia sul versante economico, sia su quello emotivo e, non ultimo, apprezzano il fatto che il loro CIO le impieghi in mansioni diverse così da arricchire la loro base di competenze. Sono tutte cose che dimostrano che un leader è empatico”.

L’empatia ha altri vantaggi oltre al reclutamento e alla fidelizzazione. Come dice Wood, “i leader che si connettono con i loro dipendenti hanno un rapporto più profondo in termini di lealtà e riescono a ottenere risultati migliori dal loro team”. Uno dei primi vantaggi che voi, come leader, sperimenterete grazie all’empatia è la conoscenza.

“Se, come dipendente, avete fiducia e siete convinti che il vostro leader vi capisca, è più probabile che vi apriate con quella persona quando siete in una situazione di stallo, quando non avete chiari i flussi di lavoro o quando avete delle idee su come innovare o processi di cambiamento” afferma Elizabeth Burstein, CEO e co-fondatrice di Neura Health. “L’empatia apre alla comunicazione.”

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Secondo Brooks, si va anche oltre. La capacità di essere un leader empatico può infatti cambiare la cultura della vostra azienda e, attraverso essa, il mondo. “I leader incarnano la cultura organizzativa”, afferma Brooks. “E poiché la tecnologia sta cambiando il volto del mondo e del lavoro, è importante, a un meta livello, che le aziende tecnologiche pensino all’empatia. I CIO devono rendersi conto che il modo in cui stanno mettendo a frutto i benefici dell’empatia non riguarda solo il loro team o la loro azienda. Questo tipo di atteggiamento può persino guidare il modo in cui il mondo pensa al lavoro”.

Cos’è l’empatia?

Non è necessario ottenere una laurea in psicologia per diventare un leader empatico. Ci sono modi molto più agili e gestibili per sviluppare questa skill. Il primo passo? Capire cos’è e cosa non è l’empatia. Secondo Brooks, ci sono due tipi di empatia. “L’empatia cognitiva riguarda la capacita di capire da dove venga l’altra persona. L’empatia emotiva riguarda invece il sentire ciò che le altre persone stanno provando. Il vostro lavoro come leader richiede empatia cognitiva”.

L’empatia cognitiva, spiega Brooks, coinvolge due elementi chiave. “In primo luogo, potete vedere la situazione nel modo in cui la vede l’altra persona, il che implica immaginare voi stessi nei suoi panni e porre domande in modo da poter ottenere più dati materici su ciò che quella persona sta vivendo. E poi (e questo è fondamentale) dovete esprimere quella comprensione”.

Questo non significa che dovete essere d’accordo con la visione del mondo di quella persona. Dovete solo comprenderla e dimostrarlo. Sembra una cosa abbastanza semplice, ma esprimere empatia cognitiva è un processo complesso che è facile in alcuni casi e difficile in altri. E, come leader, vi viene chiesto di mostrare empatia allo stesso modo in ogni situazione. Questa è la vera sfida.

“C’è quella che chiamo empatia giudicante”, dice Wood, “Se riesco a identificarmi con un’altra persona, ho un’infinita riserva di empatia per essa. Ma se non posso (e questo ha molto a che fare con pregiudizi e inclusione) penso a quella persona in termini negativi e arrivo a disprezzare il suo carattere lamentoso. Se, ad esempio, siete un CIO con dei figli ancora piccoli a casa, potreste facilmente provare empatia per qualcuno nella vostra stessa situazione. Ma al tempo stesso potreste trovarvi in difficoltà nel mostrare empatia verso qualcuno che lotta con la solitudine, problemi di salute mentale o ansia”.

Essere aperti a nuove esperienze

I leader IT sono abituati a essere esperti in materia. Ma l’empatia può essere più difficile da definire e padroneggiare, finendo così fuori dalla zona di comfort anche di coloro che sono bravi nell’apprendimento di materie complesse, ma prevedibili. “Di solito non amiamo uscire dal nostro “piccolo giardino” in cui ci sentiamo a nostro agio e ci siamo guadagnati il ruolo di esperti”, afferma Brooks. “Ecco perché potrebbe essere necessario approcciarsi all’empatia con la mentalità di un principiante. Non è facile, ma pensatela in questo modo: vi siete guadagnati un nuovo livello di problemi da affrontare… e da risolvere”.

Rasheed Behrooznia del Transact Campus è d’accordo. “Essere un leader empatico era qualcosa che dovevo imparare quasi da zero. All’inizio della mia carriera guidavo un piccolo team. Ho sempre lavorato sodo e portato a termine le cose rapidamente. La mia aspettativa come nuovo team leader era che avrei detto cosa doveva essere fatto e il team l’avrebbe realizzato. Rabbrividisco a pensarci ora. Un leader deve ascoltare, prendersi del tempo per capire le persone, di cosa hanno bisogno, come lavorano e quindi fornire loro un ambiente in cui farlo al meglio”.

“Ho una regola”, afferma Volodymyr Semenyshyn, presidente dell’EMEA presso SoftServe. “Un leader, se vuole che il suo team si esprima liberamente, parla sempre per ultimo. Quando un generale dell’esercito dice qualcosa, è un imperativo; è una direttiva. Non è più un’idea. Quindi, il generale deve ascoltare ogni idea su strategia o tattica e poi decidere cosa fare. È lo stesso con i leader. parlare prima uccide l’autonomia e la creatività e mostra che non siete un leader empatico”.

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Il lungo viaggio verso l’empatia

Non dovete iniziare questo processo provando empatia fin da subito. Dovete prima esercitarvi in un paio di passaggi molto semplici. Scoprirete l’empatia mentre procedete. “Iniziate questo percorso ponendo domande più profonde”, afferma Wood. “Quando chiedete alle persone come stanno, siate pronti a porre alcune domande più approfondite e meno vaghe”.

Quello che state facendo è riconoscere ciò che la persona ha detto e scavare con curiosità un po’ più a fondo. “Concedetevi cinque minuti di curiosità; acquisirete una maggiore comprensione di quella persona e quella persona si sentirà considerata. Entrambe queste cose portano a connessioni più profonde e a un legame più forte”.

Fare attenzione alle parole

Il linguaggio può essere complicato, specialmente in ambienti ibridi. Le parole, al di fuori del contesto delle espressioni facciali e del linguaggio del corpo, possono avere risultati inaspettati, come sottolinea May Habib, co-fondatrice e CEO di Writer.com. “Abbiamo condotto un sondaggio che ha rilevato che quando le persone comunicano in modo asincrono, il livello di tossicità percepita e di bullismo aumenta. Penso che questo abbia molto a che fare con il fatto che la comunicazione solo testuale è assolutamente bidimensionale”.

Osservare il linguaggio che scegliete di utilizzare per questi metodi di comunicazione, eliminando i termini che sembrano passivi aggressivi, condiscendenti o pieni di pregiudizi culturali, può fare molto per migliorare il modo in cui siete percepiti dal vostro team. “Controllare il linguaggio e avere consapevolezza del problema è il primo passo. Ciò crea anche un’opportunità per connettersi in un modo più positivo, che può portare a prestazioni e risultati migliori”. Questa è un’area in cui la formazione, anche quella di gruppo, può aiutare e ci sono strumenti, tra cui lo stesso Writer.com, che possono dare suggerimenti mentre scrivete.

Essere formati all’empatia

Tutti quelli con cui ho parlato per questo articolo hanno suggerito che i leader dovrebbero ricevere un percorso di formazione sull’empatia. “Questa è una skill che potete sviluppare e imparare se dedicate a essa abbastanza tempo”, afferma Semenyshyn. “Ma dovete lavorare con un esperto in materia, una sorta di coach dell’empatia. All’interno della nostra organizzazione, tutti i manager hanno una formazione sull’empatia. Spieghiamo di cosa si tratta, cosa fare e quali domande porre”.

Wood suggerisce infine di fare un mix di coaching individuale e formazione concettuale. “Quando si tratta di fiducia, empatia o responsabilizzazione, è bello partecipare a qualcosa con i vostri colleghi. Dovreste avere da due a quattro ore di coaching con un partner delle risorse umane o una persona esterna che possa aiutarvi a vedere come questo influisce sulle vostre relazioni”.