I ruoli di CIO e, più recentemente, di CTO, hanno guadagnato importanza negli ultimi anni poiché la tecnologia è emersa come fattore chiave della strategia digitale. Con l’accelerazione della trasformazione digitale imposta dalla pandemia, e il passaggio al lavoro ibrido e da remoto, il profilo dei CIO è evoluto, cristallizzando la necessità per i leader IT di oggi di essere “ambidestri”, a loro agio sia nel tracciare una roadmap tecnologica che nel discutere la strategia con il CdA.

Secondo il report State of the CIO 2022 di IDG, l’86% degli intervistati vede il ruolo del CIO come più incentrato sul digitale e sull’innovazione e l’84% definisce il CIO come una figura critica del cambiamento, guidando la trasformazione del business e della tecnologia. Il 79% degli intervistati si aspetta che il CIO mantenga una solida partnership con il CEO e il consiglio di amministrazione.

Questa trasformazione del ruolo del CIO ha attirato l’attenzione di molti manager aziendali. Con la tecnologia sotto i riflettori e il profilo di CIO che richiede esperienza aziendale e capacità di leadership, il ruolo è diventato ambito anche da dirigenti al di fuori dei tradizionali percorsi IT.

La società di ricerca Gartner ha rilevato che la percentuale di CIO provenienti da background non IT è più che triplicata tra il 2015 e il 2018, con poco più di un quarto dei leader IT che hanno accettato il lavoro senza i consueti anni di esperienza IT in trincea. In effetti, “coloro che hanno un background nello sviluppo di prodotti digitali e nell’innovazione digitale, dirigenti con esperienza di P&L (profit and loss) e anche responsabili di società di software stanno iniziando a invadere il territorio dei CIO, aumentando la concorrenza per influenti ruoli di leadership IT”, afferma Martha Heller, CEO di Heller Search Associates, una società di reclutamento specializzata in CIO e leadership IT.

“Un tempo il ruolo del CIO era definito come una posizione operativa, che si concentrava sull’efficienza e sul mantenimento dell’attività aziendale nel modo più veloce, economico e sicuro”, sottolinea Heller. “Oggi la leadership tecnologica non riguarda la gestione dell’azienda: si tratta di cambiare il business e trovare nuove opportunità”.

Sebbene il passaggio abbia aperto l’attrattiva della posizione a un pubblico potenziale di dirigenti molto più ampio, Heller sostiene che un leader IT senza un background tecnologico ha senso solo se l’azienda ha già investito in un’architettura IT moderna e ha già avviato un percorso di digitalizzazione. “Questi candidati, in particolare quelli con esperienza di P&L, possono essere più strategici e in grado di parlare meglio il linguaggio del consiglio di amministrazione, ma tutto dipende da un’azienda che ha un’architettura agile e moderna”, aggiunge.

Comprendere e parlare il linguaggio del business

Richard Wiedenbeck, attualmente vicepresidente senior (SVP) e CIO di Ameritas, ha maturato la sua esperienza professionale ricoprendo diversi diversi ruoli, lavorando come program manager e guidando lo sviluppo del business. Questo gli ha permesso di avere una prospettiva diversa rispetto ai leader IT tradizionali, soprattutto ora che la tecnologia è così intrecciata con la strategia di business. “Mi sono fatto le ossa in ruoli e e progetti che richiedevano l’uso della tecnologia per risolvere problemi aziendali o creare opportunità”, spiega.

Aver ricoperto ruoli chiave in aziende come Boeing, Northrop Grumman e RR Donnelley, dove ha sfruttato attivamente la tecnologia per raggiungere risultati aziendali chiave, ha dato a Wiedenbeck un vantaggio ben prima che tali criteri diventassero un must per gli aspiranti CIO.

“La tecnologia deve occuparsi tanto dei risultati aziendali quanto dei manager di business, e grazie al mio background ho acquisito la capacità di parlare la loro lingua”, afferma, aggiungendo che i primi feedback delle sue controparti aziendali erano che sapeva cosa serviva per vendere ai clienti o assumersi la responsabilità di P&L. “Erano disposti ad ascoltare di più e mi rispettavano perché capivo il loro mondo”.

Vince Kellen, oggi CIO dell’Università della California sostiene che il suo primo approccio a strategie IT oggi diffuse come le pratiche agili, e la sua esperienza finanziaria affinata in anni trascorsi in contabilità e marketing gli hanno dato un vantaggio per ruoli di leadership IT. Kellen, che ha iniziato la sua carriera ricoprendo vari incarichi in contabilità e direzione generale, ha avuto un interesse organico per la tecnologia, che ha coltivato negli anni attraverso bootcamp e programmi universitari, compreso il conseguimento di una laurea in informatica. Quello che era iniziato come un interesse personale si è trasformato in ruoli aziendali formali in cui gravitava continuamente verso incarichi orientati alla tecnologia.

Poiché lavorava nel settore finanziario, Kellen cercava sempre di sfruttare la tecnologia come mezzo per raggiungere un fine, identificando i problemi in cui la tecnologia poteva fare la differenza e orchestrando lo sviluppo di una soluzione praticabile.

Ciò che hanno Kellen e altri leader IT con un background nel business è un’innata capacità di parlare la lingua del business, un requisito che oggi rimane una sfida per molti CIO. Ed è la caratteristica che per Mary Glide, attualmente vicepresidente della tecnologia di Sequoia Capital, ha fatto la differenza. Glide, che ha studiato Economia e ha iniziato la sua carriera come revisore dei conti, si è trovata anche attratta dalla tecnologia, ha imparato da sola a programmare e ha assunto compiti come la creazione di reti e sistemi CRM. Dopo alcuni anni come contabile, Glide si è resa conto di volere responsabilità IT più formali. La sua ricerca l’ha portata a Sequoia, che all’epoca cercava una figura che potesse dividere il proprio tempo tra finanza, IT e marketing, uno scenario lavorativo che si adattava perfettamente alle sue aspirazioni.

Attualmente Glide gestisce tutte le tecnologie dello spazio di lavoro e dell’infrastruttura globale dell’azienda, ma si occupa anche dello sviluppo del software. I suoi primi incarichi sul lato commerciale hanno fornito una base per comunicare in modo efficace con le sue controparti LOB, incluso aiutarle a comprendere i problemi e sviluppare business case per la tecnologia quando e dove hanno senso. “Spesso riesco a trovare una soluzione più creativa piuttosto che rispondere a una specifica esigenza”, spiega. “Una soluzione può essere troppo focalizzata sulla tecnologia e le persone fanno fatica a fare un passo indietro per vedere che è necessario un cambiamento di processo, non un cambiamento tecnologico”.

Affinare un vantaggio competitivo

I dirigenti IT che vogliono distinguersi dai leader aziendali che aspirano alla leadership tecnologica devono rimanere concentrati su ciò che avrebbero dovuto fare da sempre: promuovere la propria esperienza tecnologica mentre si immergono nel business. I CIO che sono passati con successo dal business all’IT condividono i seguenti suggerimenti.

Conseguire un MBA. Tornare a scuola non è per tutti, ma si può raggiungere lo stesso obiettivo con un percorso pratico, realizzato raccogliendo progetti, facendo diversi “tour of duty” in varie parti dell’azienda come lo sviluppo del business, la produzione e la supply chain per capire come funzionano concretamente le operazioni. “Chiedete il supporto dei manager di business ogni volta che potete e ampliate le vostre conoscenze dell’azienda”, consiglia Wiedenbeck di Ameritas.

Essere un creatore di valore. Per troppo tempo, i CIO hanno considerato il loro ruolo attraverso la lente del risparmio dei costi, non della creazione di valore. Questo non offrirà alcun vantaggio quando e se dovrete competere con leader aziendali inclini alla tecnologia. I CIO dovrebbero operare dal punto di vista privilegiato di un consulente interno, esaminando costantemente ogni aspetto del business e tenendosi al passo con ciò che sta accadendo nel mondo della tecnologia per guidare la crescita. “Dovete essere sempre alla ricerca di opportunità, perché è così che sarete considerati per quel nuovo ruolo di chief digital officer o di CIO”, afferma Heller.

Abbracciare le moderne strutture IT. La trasformazione dell’architettura IT attraverso l’adozione di cloud, microservizi, API e sviluppo agile non è solo un punto di partenza per il business digitale: è un fattore chiave per la leadership IT e la crescita professionale. “Dovete creare un’architettura flessibile e adattabile che consenta a voi e alla vostra organizzazione di uscire dal pantano operativo”, afferma Heller. “Se siete gravati da una pipeline di progetti e ricevete richieste da tutte le parti, non sarete mai liberi di essere trasformativi”.

Affinare le abilità di comunicazione. I CIO devono diventare bravi nel cosiddetto “elevator pitch” quanto le loro controparti aziendali. Ciò significa essere in grado di spiegare la tecnologia in termini che risuonano con il business e che siano semplici da capire. “I CEO hanno così tanto in mente che non vogliono una lezione di tecnologia”, afferma Wiedenbeck. “Quello che vogliono è capire in termini di business come quella direzione tecnologica abbia un senso per l’azienda. Non sottovalutate il valore di un buon PowerPoint”.

Allo stesso tempo, non sottovalutate il valore di una solida base tecnologica. “Dovete avvicinarvi al business senza lasciare alle spalle la competenza tecnologica”, consiglia Kellen. “E’ ciò che distingue chi ha un background nell’IT da chi proviene dal business, ed è un valore inestimabile per il CIO”.