Il giornalista americano Sydney J. Harris affermò che le parole “informazione” e “comunicazione” spesso usate come sinonimi, ma hanno significato profondamente diversi: “Attraverso le informazioni butti fuori; con la comunicazione ottieni un ritorno”.

I CIO e i CFO dovrebbero prestare attenzione a questa differenza nel promuovere la loro relazione, che è diventata più strettamente connessa man mano che è cresciuta l’importanza dell’IT. “Ottenere un ritorno” dovrebbe essere un obiettivo chiave per ruoli altamente sinergici e interdipendenti, poiché i CIO cercano finanziamenti per accelerare le iniziative digitali e i CFO cercano una solida giustificazione per gli investimenti.

La coesione CIO-CFO è stata particolarmente importante nell’ultimo anno. “Una forte partnership strategica tra il CIO e il CFO è stata fondamentale durante la pandemia di COVID-19, soprattutto perché molte aziende hanno dovuto ridimensionare le spese e ripensare alle proprie capacità digitali”, afferma Greg Douglass, Global lead of technology strategy and advisory presso Accenture. “Poiché i dati sono diventati sempre più importanti da gestire e analizzare per il successo delle aziende, i CFO dipendono dai CIO per aiutare a tradurre i dati e le informazioni in iniziative attuabili, ottenendo risultati ottimali per l’azienda”.

Secondo Deloitte, capire come rafforzare la relazione è la chiave per allineare gli investimenti IT con i piani di crescita strategica e le prestazioni aziendali. “Molti CFO e CIO comprendono l’importanza di instaurare questa relazione nel modo giusto: per i CFO, l’IT è spesso una delle voci di budget più importante, e il 22% dei CIO riferisce ai propri CFO”.

In questo articolo, CIO e CFO di quattro aziende raccontano come si è sviluppata la loro collaborazione, compresi i punti deboli nel lavorare insieme e i suggerimenti per ottenere il giusto rapporto CIO-CFO.

Una parità di condizioni: l’esperienza del CIO e del CFO di Carhartt

Le relazioni CIO-CFO differiscono in base alla struttura di reporting aziendale. Per il produttore di abbigliamento Carhartt, la configurazione nella C-suite crea condizioni di parità tra il Chief Digital and Information Officer John Hill e il CFO Susan Telang, che riportano entrambi a Linda Hubbard, presidente della società.

“In alcune organizzazioni il CIO riferisce al CFO o al COO, ma essere pari consente il tipo di tensione che può essere vantaggioso per l’azienda”, afferma Hill, “Se il CIO vuole promuovere il coinvolgimento digitale in tutta l’organizzazione e ha bisogno di sviluppare alcune capacità, deve spiegare al CFO i vantaggi, perché il ROI potrebbe non essere immediato. Data l’importanza del digitale, dovrebbero esserci argomenti costruttivi a livello di pari”.

Hill è consapevole che i CFO hanno molte iniziative concorrenti e devono dare priorità agli investimenti. Per esempio, lui e Telang hanno recentemente discusso se investire in un modello di e-commerce omnicanale e, in caso affermativo, se procedere subito o aspettare. Telang era dell’idea di aspettare, anche se ha prevalso la direzione di Hill.

“La mia opinione era di agire subito, perché era importante per la nostra posizione sul mercato”, afferma Hill, “ma entrambe le prospettive erano ugualmente valide. L’importante è ascoltare attentamente ogni volta che l’altra parte punta su un obiettivo diverso”.

Hill e Telang concordano sul fatto di avere un buon rapporto, e che le loro diverse prospettive devono essere complementari, non in opposizione. “Hill comprende il livello di complessità all’interno dei sistemi o delle piattaforme di una grande azienda”, spiega Telang. “Dal mio punto di vista, la finanza è nel back-end della maggior parte dei sistemi. Se qualcosa non funziona dal punto di vista finanziario, si presenterà un problema e dovrà essere risolto”.

Hill, il cui focus principale è sulle nuove tecnologie fondamentali anche se non presentano subito il ROI, afferma che potrebbe sempre fornire maggiore trasparenza. “Potrei fare di più per assicurarmi che abbia una visione completa dell’intera organizzazione IT e degli investimenti che ho fatto e come stanno andando e le lezioni apprese”, dice, aggiungendo che questa trasparenza non deve essere totale, ma solo a un livello che soddisfa le esigenze di dettaglio del CFO.

E come ogni relazione, Hill riconosce che possono verificarsi attriti perché ognuno ha il proprio stile nel fare le cose. “Comprendere come un collega si avvicina a una situazione rende molto più facile lavorare insieme”, dice.

La relazione tra Hill e Telang è stata messa alla prova quest’anno quando Carhartt ha intrapreso due implementazioni significative: un nuovo sistema ERP e una nuova piattaforma di e-commerce, entrambi attivati quest’estate. Hill afferma che il team di Telang ha svolto un ruolo chiave nel supportare entrambi.

“Migliorare la relazione CIO-CFO richiede un confronto diretto”, afferma. “Devi sentirti a tuo agio nell’esprimere un punto di vista, ma anche ascoltare gli interessi del CFO”.

Se un CIO ha già una certa preparazione dal punto di vista finanziario, la sfida riguarda più la relazione stessa. “Probabilmente ci sono CIO che non dedicano tempo alla comprensione del lato finanziario delle cose e, di conseguenza, non sono in grado di conversare con il loro CFO sui costi e le strategie di business”, conclude Hill.

Parlare la stessa lingua: l’esperienza del CIO e del CFO di Schneider Electric

Come Hill, anche Fei Tong crede che il rapporto CIO-CFO dovrebbe essere sostenuto da “sane fide”. Tong, che è SVP e CFO delle operazioni per il Nord America presso Schneider Electric, sta instaurando una nuova collaborazione con Abha Dogra, che è entrata in Schneider Electric alcuni mesi fa come SVP della tecnologia digitale e CIO, e riferisce al CEO.

Per Tong, CIO e CFO devono avere gli stessi obiettivi finali per essere allineati e guidare una crescita redditizia. Dogra crede fermamente che “l’efficienza finanziaria non vada sottovalutata… alla fine, i numeri devono avere un senso”.

“Salire a bordo in tempi incerti ha comportato un certo dare e avere nelle relazioni, in gran parte a causa delle pressioni finanziarie causate dai recenti problemi della supply chain globale”, afferma Dogra. “Abbiamo un enorme potenziale di crescita nel nostro settore con molti ordini e vendite in aumento. Da un punto di vista tecnologico, c’è il desiderio di fare cose nuove e consentire una maggiore trasformazione digitale in modo rapido, ma allo stesso tempo la pressione finanziaria è reale, è necessario avere controllo ed equilibrio, quindi dobbiamo continuamente negoziare”.

Una questione chiave nella relazione CIO-CFO, secondo Tong, è che parlano una lingua diversa. “Io, come CFO, sono più concentrata su aspetti finanziari ed economici, investimenti interni ed investimenti tecnologici. Dogra, come CIO, si concentra sul quadro generale”.

Tong afferma che il 70% del suo tempo è concentrato su profitti e perdite (P&L) e sulla pianificazione futura.

“Un altro punto dolente è essere in grado di valutare ragionevolmente l’allocazione delle risorse”, afferma Tong. “Quanto dobbiamo investire in cose su cui saremo in grado di ottenere un ritorno immediato e quanto dovremmo spendere per il nostro futuro?”.

Per esempio, Tong ricorda che quando Dogra è entrata a far parte dell’azienda all’inizio di quest’anno, c’era in discussione una proposta di un progetto ERP per una business unit di Schneider Electric. “Un’implementazione ERP richiede molti investimenti e, inizialmente, ritenere che non fosse il momento giusto per finanziare questo progetto, date le continue incertezze finanziarie e le sfide della supply chain”.

Confrontandosi con Dogra, Tong si è chiesta “quanta efficienza avremmo perso e se quanto sarebbe stata rallentata la trasformazione digitale aziendale” rimandando l’investimento al 2023.

Tong voleva che Dogra quantificasse l’impatto finanziario della mancata implementazione di un nuovo sistema ERP. L’IT e il team finanziario hanno lavorato insieme e Tong afferma che, mentre l’IT non può sempre calcolare il ROI immediato, il team finanziario può guardare ai risparmi e alla generazione di entrate che porterà un nuovo sistema.

“In conclusione, ho capito che si trattava di un valido business case valido e che otterremo un ROI ragionevole dall’implementazione ora”, afferma Tong. “L’implementazione del sistema accelererà la trasformazione aziendale, quindi renderà questo progetto tecnologico più prezioso”.

Tong aggiunge che la pandemia ha cambiato la natura della dinamica CIO-CFO a causa del desiderio di Schneider Electric di accelerare la sua trasformazione digitale. “Stiamo cercando di digitalizzare il più possibile, il che rende il mio rapporto con il CIO più strategico e importante”.

Il nuovo modo di lavorare e la modifica dei comportamenti di acquisto dei clienti hanno richiesto nuovi set di dati e velocità di immissione sul mercato, spingendo il CIO e il CFO ad avere un confronto più collaborativo e produttivo rispetto al passato.

Spiegare l’impatto degli investimenti in tecnologia: l’esperienza del CIO e del CFO di TIAA Bank

Il CIO di TIAA Bank John Elton definisce la sua relazione con il CFO Steven Potts “eccellente” e ritiene che la pandemia l’abbia migliorata. “Ci ha costretti a una collaborazione più stretta”, afferma, “e questa collaborazione ha dato i suoi frutti e ha costruito una maggiore fiducia sia tra finance e IT che a livello personale”.

Anche l’economia ha indirettamente influenzato la relazione, a causa della “guerra per i talenti” e della consapevolezza che l’IT potrebbe implementare la tecnologia in modi intelligenti per aiutare l’azienda.

“Ciò ha portato a molte discussioni su come la tecnologia supporti davvero la struttura e la riduzione delle spese in tutta l’organizzazione, oltre a utilizzarla per aiutare le unità aziendali che supportano lo sviluppo del business”, afferma Elton.

Ci sono stati diversi dibattiti tra lui e Potts. “Spesso il problema è che la tecnologia rappresenta una voce importante delle spese”, spiega Elton. “Giustificare l’uso appropriato della tecnologia è estremamente importante affinché il CFO possa comprendere l’impatto di un investimento”.

Mentre un sano dibattito porta a risultati produttivi, c’è spazio di miglioramento in termini di formazione continua su come funzionano le nuove tecnologie e cosa significano l’integrazione e le complessità coinvolte. “Le persone senza un background tecnologico spesso non si rendono conto della complessità richiesta dalle integrazioni”, sottolinea Elton. Un’altra area di potenziale conflitto riguarda l’utilizzo del cloud. “Potrebbe esserci una certa tensione perché il modello cambia il modo in cui è strutturata la spesa da CapEx a OpEx”.

L’approccio di squadra: l’esperienza del CIO e del CFO di Brinks

Keith Barthelmeus, vicepresidente e CFO globale di Brinks, ha un rapporto unico con il CIO Rohan Pal, perché sia loro che il CEO aziendale di Brinks sono entrati in azienda insieme provenendo da un’altra società. Barthelmeus riferisce a Pal, che ricopre anche i ruoli di vicepresidente esecutivo e chief digital officer di Brinks

“Lavoriamo insieme da nove anni”, dice Barthelmeus. “Le mie responsabilità vanno oltre la finanza e includono tecnologia, prodotto, approvvigionamento strategico, innovazione e trasformazione”.

Brinks è in una fase di ridefinizione come azienda di trasporti e logistica nello spazio fintech, e questo richiede una trasformazione abbastanza significativa.

“Abbiamo adottato un approccio molto imprenditoriale fin dall’inizio e abbiamo cercato di crescere in modo snello dove c’erano sinergie tra le responsabilità”, afferma Barthelmeus. La sfida per lui nell’entrare in azienda era la responsabilità di “guidare l’innovazione nello sviluppo di nuovi business”. Essere in grado di digitalizzare un’azienda di 160 anni è stata “una straordinaria opportunità”, aggiunge.

Secondo Barthelmeus, i CIO dovrebbero assolutamente riferire a un CEO e devono essere strettamente associati alla strategia aziendale complessiva. “In alcuni casi, quando il CIO riferisce al CFO, potrebbero esserci priorità in competizione, mentre la relazione dovrebbe essere alla pari”.

I team o i CFO troppo focalizzati sui profitti “possono perdere opportunità, non investendo budget per differenziare ulteriormente o guidare la capacità o nuove opportunità nel loro ambiente”, afferma Barthelmeus. “La tecnologia è strettamente associata a quasi tutte le strategie aziendali e aiuta a generare risparmi attraverso l’eccellenza operativa”.

La sinergia professionale tra Barthelmeus e Pal, oltre che dal lungo rapporto di conoscenza, è sostenuta anche dal fatto che cercano di parlare la stessa lingua.

“Per rafforzare i legami tra CIO e CFO, entrambi devono essere chiari e trasparenti sui loro programmi e aspettative”, conclude Barthelmeus. “Anche il conflitto costruttivo è importante”.