Tempi tumultuosi ridefiniscono ciò che costituisce il successo e gli ultimi anni nell’IT sono stati (e sono tuttora) un esempio perfetto di ciò. Disruption digitale, pandemia globale, crisi geopolitiche, incertezza economica: la volatilità ha messo in discussione le convinzioni radicate nel tempo su come guidare al meglio l’IT.

Bisogna considerare questo momento come un invito alla riflessione e al reset, come un’opportunità per trarre dalle recenti esperienze ciò che sarà necessario per guidare un’organizzazione IT di successo nel prossimo decennio. Secondo un rapporto sul futuro di IDC, per prosperare negli anni a venire la chiave sarà rendere la vostra organizzazione più agile e resiliente, in gran parte potenziando i vostri team attraverso un processo decisionale collaborativo incentrato sui risultati di business.

Abbiamo quindi contattato una serie di leader IT per scoprire cosa servirà per arrivare a questo traguardo. Ecco i loro suggerimenti per rendere la vostra organizzazione IT più agile e resiliente e quindi meglio attrezzata per navigare nel mare tumultuoso che ci attende.

Infondere fiducia nel team

Sean Mack, CIO e CISO di Wiley, afferma che, per prosperare, i leader IT devono infondere fiducia nei loro team e promuovere una fiducia simile in tutta l’organizzazione. “La fiducia porta a un miglioramento della collaborazione, dell’allineamento e dei risultati”, afferma Mack. “Se le persone devono passare attraverso più livelli di approvazione, corrono il rischio di costruire un sistema molto inefficiente. Al contrario, i team che hanno guadagnato la fiducia nell’organizzazione hanno il potere di agire in modo autonomo, il che porta a una maggiore agilità. Un team autonomo è assolutamente essenziale in un ambiente di lavoro in cui vi è un’accresciuta necessità di rispondere a condizioni in rapido cambiamento”.

Mark Schlesinger, membro tecnico senior di Broadridge Financial Solutions, concorda sul fatto che, con la velocità del cambiamento tecnologico in atto, i leader tecnologici hanno bisogno di team piccoli e quasi indipendenti per avere successo. “I CIO sono ora ancora più sotto pressione per offrire vantaggi aziendali pratici”, afferma Schlesinger. “Con questo in mente, la necessità di ristrutturare i team tecnologici e di prodotto in squadre efficienti, efficaci, agili e resilienti è di fondamentale importanza. Questa struttura consente al team di fornire risultati in modo efficace e di autogovernare i membri del proprio team per garantire il raggiungimento degli obiettivi e la fornitura di una soluzione di qualità“.

Essere adattabili

Segnali di inflazione, instabilità del mercato del lavoro e conflitti geopolitici sono tra le molte ragioni per cui i CIO potrebbero provare una certa ansia per il futuro, afferma Steve Shoemake, managing partner e global technology practice leader presso l’azienda di consulenza Vaco. Crescere in mezzo all’incertezza significa rimanere flessibili.

“Potrebbe essere necessario adeguare i budget e alcuni progetti potrebbero essere sospesi o cancellati. Potrebbe anche essere necessario posticipare alcune assunzioni. I prossimi mesi saranno un test di leadership per i CIO e la flessibilità sarà fondamentale”.

Mantenere la calma e andare avanti

In mezzo all’incertezza, i leader tecnologici devono svolgere il difficile ruolo di sostegni contro i venti contrari, afferma sempre Shoemake. “Ci sono molte incognite là fuori. Siate corretti nelle vostre decisioni. Siate presenti con il vostro staff e siate sinceri su ciò che sta accadendo. Fate così e il vostro staff combatterà per voi, non importa quanto forti saranno i venti contrari.

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Dare priorità ai migliori talenti

Attrarre e mantenere i talenti continua a essere una sfida per i leader tecnologici. Schlesinger afferma che i leader IT devono ripensare a come mantenere le migliori prestazioni e trovare nuovi talenti della tecnologia.

“I CIO devono sviluppare, o riqualificare, la proposta di valore dei loro team. Alcuni componenti chiave includono il benessere dei membri del team, la flessibilità sul posto di lavoro, chiare opportunità di crescita personale dei dipendenti, stabilire connessioni più profonde con i membri del team e stabilire e mantenere una visione condivisa per il team”.

I CIO sono sotto pressione per aumentare la produttività dei dipendenti in un mercato del lavoro ristretto, afferma Kelly Fleming, CIO di Cirrus Nexus. “I CIO stanno rispondendo a questa necessità di talenti con vantaggi lavorativi competitivi e altri modi per trattenere in particolare il personale giovane. I CIO saranno inoltre misurati dalla loro capacità di attrarre e mantenere i talenti offrendo flessibilità di lavoro a distanza e implementando iniziative di diversità, equità, inclusione e sostenibilità sempre più ricercate dai giovani professionisti IT”.

Condividere gli errori così come i successi

I leader tecnologici dovrebbero creare una cultura che incoraggi la condivisione onesta delle esperienze, afferma Darren Person, CIO globale di The NPD Group; una cultura che consenta inoltre ai team di condividere le proprie prospettive, compresi gli errori.

“Abbiamo creato una sessione settimanale in cui CIO e CTO si incontrano personalmente con gruppi interfunzionali per promuovere nuove relazioni e creare fiducia”, afferma Person. “Incoraggiamo i nostri team a utilizzare gli errori come opportunità di apprendimento e a condividere tali conoscenze con gli altri per crescere come una squadra”.

Aashish Chandarana, CIO di Productiv, incoraggia i leader tecnologici a condividere anche i dati alla base del processo decisionale. “I CIO devono comprendere i dati alla base del successo o del fallimento della tecnologia. Chiedete trasparenza su tutto, specialmente sulle metriche, e siate trasparenti”. 

Fornire gli strumenti che i team tecnici desiderano utilizzare

I vostri team dovrebbero avere la stessa qualità degli strumenti che i vostri clienti si aspetterebbero, afferma Tam Ayers, CTO sul campo per Digibee; ciò, infatti, porta a una migliore produttività ed efficienza.

“I CIO di maggior successo non si accontentano di prodotti software o strumenti sufficientemente buoni per portare a termine il lavoro, ma si concentrano piuttosto sul consentire all’azienda di avere successo con i migliori strumenti che i dipendenti amano effettivamente utilizzare“, afferma Ayers.

“Invece di dedicare sforzi a soluzioni alternative o miglioramenti a una soluzione scadente, i dipendenti diventano più produttivi con gli strumenti giusti. Sebbene questa tattica possa aumentare i costi a breve termine, alla fine guiderà il successo aziendale a lungo termine aumentando la soddisfazione e la fidelizzazione dei dipendenti. Quando i team IT sono felici e produttivi, il percorso verso la trasformazione digitale è molto più agevole”.

Concentrarsi sul valore oltre che sul costo

In questi giorni i leader tecnologici dovrebbero essere centri di profitto piuttosto che una linea di spesa, afferma Ayers, che avverte però come la pressione per ridurre i costi da parte dei CFO e di altri per guidare l’efficienza a livello di spese operative riduca l’attenzione sul valore fornito.

“I CIO non dovrebbero mai scendere a compromessi oggi a spese del domani. La riduzione dei costi a breve termine comporterà maggiori costi a lungo termine, poiché il percorso verso la trasformazione digitale richiederà più iterazioni e stresserà maggiormente i suoi dipendenti”.

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Ascoltare il vostro team

Kelly Fleming, CIO di Cirrus Nexus, riconosce che le richieste di azionisti e clienti possono essere soverchianti, ma sostiene che i CIO devono comunque trovare il tempo per ascoltare i loro team. “Il successo di un grande reparto IT dipende sempre dalla capacità dei suoi dipendenti di svolgere bene il proprio lavoro e ciò si riduce alla loro capacità di collaborare tra loro e comunicare le proprie esigenze ai responsabili delle decisioni dell’azienda. Un reparto IT che disillude i propri dipendenti non avrà l’agilità per soddisfare le mutevoli esigenze aziendali e non riuscirà a essere resiliente in tempi di crisi”.

Condividere i dati

Lesley Salmon, CIO globale di The Kellogg Co., afferma che la sua azienda ospita meeting interni per mostrare ai colleghi come dati e analisi avanzati possono aiutare a guidare la crescita. Consiglia inoltre di coinvolgere più dipartimenti per “far capire i vantaggi dell’intelligenza artificiale e del machine learning e come trasformare le informazioni in azioni. Essere un’azienda basata sui dati è un viaggio continuo, non una destinazione”.

Diversificare la tecnologia

Fleming mette in guardia contro i CIO che si limitano a una suite di strumenti di un solo fornitore. “I CIO dedicano molto tempo a determinare quali fornitori e prodotti concedere in licenza per i loro reparti. È importante evitare di rimanere intrappolati nell’ecosistema di un singolo fornitore, perché ciò limita la flessibilità e la resilienza del vostro dipartimento di fronte a carenze dei prodotti, interruzioni, fluttuazioni dei prezzi e minacce emergenti alla sicurezza digitale. Per fare ciò, i CIO devono bilanciare la tentazione di ottenere la semplicità dell’utilizzo di un minor numero di fornitori con i vantaggi di soluzioni ibride e multi-vendor”.

Non cambiare tanto per cambiare

La necessità di rimanere competitivi adottando nuove tecnologie è fondamentale, ma secondo Dena Campbell, vicepresidente senior per i sistemi e la strategia di Vaco, non bisogna cambiare tanto per… cambiare. “Può essere un rischio se cambiamo solo per il piacere di cambiare e se distogliamo lo sguardo dall’impatto di ogni cambiamento nel complesso. Non sempre infatti cambiare è la strada giusta da prendere”.

Potenziare il vostro team

Dare potere ai vostri manager significa delegare alcuni processi decisionali dopo averli consigliati e incoraggiati a provare le loro idee, afferma Shoemake di Vaco. “La chiave non è castigare il vostro personale perché voleva investire in una nuova assunzione che è fallita o perché un business case che inizialmente sembrava promettente si è trasformato in un fallimento totale”.

“Assicuratevi che abbiano capito la lezione, ma non potete promuovere una cultura dell’empowerment se ogni idea fallita diventa per voi una tragedia. Le organizzazioni dominate dalla paura del fallimento forzano invariabilmente tutto il processo decisionale verso l’alto, con il risultato di ottenere rigidità invece di agilità e fragilità invece di resilienza”.

Mack di Wiley afferma infine che i CIO devono abbandonare una mentalità di comando e controllo e trasferire l’autorità ai loro team. “Un team autonomo e che si sente autorizzato ad agire è assolutamente essenziale in un ambiente di lavoro come quello odierno in cui vi è un’accresciuta necessità di rispondere a condizioni in rapido cambiamento”, afferma Mack. “Data la rapidità con cui il posto di lavoro si è evoluto negli ultimi due anni, è ormai chiaro che non si tornerà alla precedente normalità. C’è un’enorme opportunità nel farsi trovare preparati al prossimo cambiamento, ma spetta ai CIO trarre vantaggio da ciò costruendo relazioni tra i team e mantenendo la loro attenzione sulle persone”.