In parte guidati dagli effetti duraturi della pandemia, i responsabili IT stanno adottando modelli di leadership incentrati sui team che aiutano ad attrarre, diversificare e trattenere i migliori talenti. I leader IT sottolineano la necessità di nuovi modi di pensare alla leadership per avere successo in ambienti di lavoro sempre più virtuali. Lo sviluppo professionale è ancora fondamentale, dicono, ma il miglioramento delle competenze è più vario – e gli obiettivi sono più inclusivi – rispetto a prima.

Al contrario vengono abbandonati stili autoritari, poiché le aziende devono confrontarsi con una forza lavoro in evoluzione che richiede opportunità di crescita, equilibrio tra lavoro e vita privata, la possibilità di staccare la spina, pur eccellendo nel fornire valore aziendale.

Ecco le tendenze in crescita e in calo sugli stili manageriali e i consigli di CIO ed esperti per creare team più forti e più coinvolti.

In crescita: guidare con uno scopo

Anjali Shaikh, CIO Program Leader di Deloitte USA, afferma che i manager moderni guidano acquisendo il consenso alla loro visione, piuttosto che far leva sull’autorità.

“I CIO e i responsabili tecnologici che avranno successo dimostreranno una leadership orientata allo scopo“, dice Shaikh, “allineando team e strategia IT a una missione e ai valori fondamentali in cui i clienti, i fornitori di capitale e i talenti credono e supportano. Hanno bisogno di costruire una cultura tecnologica e una forza lavoro che sia coinvolta e focalizzata su come la tecnologia contribuisce alla missione e allo scopo dell’organizzazione in generale“.

In calo: leadership autoritaria

Secondo Alex Budak, docente della Berkeley Haas School of Business e autore di “Becoming a Changemaker”, è sempre più importante che i leader affinino la capacità di influenzare le persone senza ricorrere all’autorità del ruolo.

“Questo significa appoggiarsi alla persuasione, alla passione e a uno scopo per convincere gli altri a unirsi a te”, afferma Budak. “Usare l’autorità per dire a qualcuno cosa fare potrebbe sembrare più semplice, ma è meno probabile riuscire coinvolgere davvero gli altri e renderli partecipi della tua visione”.

In crescita: la diversità attraverso l’upskilling

Il miglioramento delle competenze, in particolare quelle trasversali, è fondamentale nel panorama tecnologico in continua evoluzione di oggi, secondo Apratim Purakayastha, Chief Technology Officer di Skillsoft.

“La leadership IT deve anticipare il cambiamento e preparare i team per prevenire interruzioni e frustrazioni, nonché la perdita di vantaggio competitivo“, afferma Purakayastha. “I leader IT devono guardare allo sviluppo delle persone in modo olistico, con un’enfasi sulle capacità di gestione del lavoro virtuale, delle comunicazioni e della diversità, dell’equità e dell’inclusione. Man mano che la forza lavoro diventa più distribuita e diversificata, queste competenze diventano essenziali per il successo“.

In calo: enfatizzazione del processo rispetto ai risultati

Secondo Michael Bradshaw, CIO di Kyndryl, alcune organizzazioni sono arrivate a fare troppo affidamento su metodologie e framework, come la gestione agile dei progetti, al punto che il processo ha avuto la priorità sul raggiungimento dei risultati.

“Ho visto aziende in cui la gestione agile ha preso il sopravvento, creando un ciclo che si autoalimenta senza una destinazione”, afferma Bradshaw. “Nessun processo decisionale chiaro. Nessun risultato chiaro per i clienti. La leadership deve avere una tabella di marcia, per quanto imperfetta, con una visione a lungo termine di dove continuare a fornire servizi vitali a sostegno degli obiettivi aziendali”.

In crescita: concentrarsi sull’esperienza dei dipendenti

Lasciare l’esperienza dei dipendenti in fondo all’agenda è un errore per i responsabili IT, secondo Nayaki Nayyar, vicepresidente e Chief Product Officer di Ivanti.

“A volte i manager tolgono priorità l’esperienza dei dipendenti a favore di ciò che è meglio per i profitti, ed è per questo che l’IT deve vigilare“, afferma Nayyar. “Perché, in un mondo digital-first, il modo in cui i dipendenti interagiscono con la tecnologia e la loro soddisfazione per l’esperienza è direttamente correlato al successo e al valore che forniscono all’organizzazione. Il mancato raggiungimento di questo cambiamento di mentalità si rifletterà sulla crescita dell’azienda“.

In calo: aspettarsi che i dipendenti siano sempre connessi

Vicky Thomas, vicepresidente del prodotto presso Clockwise, ritiene che gli strumenti di collaborazione connessi e i dispositivi mobili tengono i lavoratori legati in modo malsano all’ufficio, portando al burnout e danneggiando i profitti.

“Il concetto di connessione e produttività sempre attive è diventato obsoleto“, afferma Thomas. “E’ un circolo vizioso in cui non saremo mai in grado di fare tutto. Tuttavia, credo che stiamo finalmente iniziando a vedere i costi a lungo termine che questo può avere su noi stessi, i nostri compagni di squadra e le nostre organizzazioni. Le persone si esauriscono davvero, il che ci rende meno coinvolti e più staccati dal nostro lavoro. I leader IT dovrebbero lavorare attivamente per definire confini chiari, costruendo consapevolmente una cultura che li rispetti“.

In crescita: abbracciare la curiosità

“Puoi migliorare la qualità della tua leadership, muoverti più velocemente e vedere un aumento del valore aziendale guidando più come un allenatore che come un manager”, suggerisce Rajesh Jethwa, Chief Technology Officer di Digiterre.

“I leader stanno passando a modi di lavoro meno direttivi e tentano di porre più domande, piuttosto che fornire consigli o risposte“, aggiunge Jethwa. “Sta emergendo il concetto di ‘leader come allenatore’, in cui il leader pone domande di indagine per consentire ai team che li circondano di arrivare a realizzare la conoscenza da soli. La servant leadership e la leadership basata sull’intento hanno i loro vantaggi quando la via da seguire è più chiara per entrambe le parti, tuttavia il leader come allenatore riconosce la necessità di costruire attorno a sé una vera organizzazione di apprendimento“.

In calo: modalità di lavoro tradizionali

I lavoratori chiedono flessibilità e i leader che abbracciano questa flessibilità hanno maggiori probabilità di avere successo, secondo Purakayastha di Skillsoft.

“I lavoratori IT desiderano una flessibilità che consenta loro di separare il lavoro dall’ambiente in cui viene svolto, ma che incoraggia comunque gli incontri faccia a faccia per i legami sociali e le interazioni fluide come le sessioni di progettazione”, afferma. “E i leader che danno priorità alla produttività misurabile sui progetti troveranno difficile trattenere i talenti. Il tempo produttivo deve essere intervallato dal tempo creativo, in modo tale che i dipendenti IT possano innovare in modo organico e preparare l’azienda a eventuali interruzioni”.

In crescita: coltivare i talenti giorno per giorno

Bradshaw di Kyndryl afferma che il compenso non è la cosa più importante nell’attrarre e trattenere i talenti.

“I leader tecnologici devono concentrarsi su una mentalità di crescita per avere successo. Noi stiamo investendo nelle competenze e nello sviluppo dei dipendenti“, afferma Bradshaw. “Ma la coltivazione quotidiana del talento non riguarda sempre programmi fantasiosi: si tratta di connessioni individuali oneste e confronti su come e dove i dipendenti vogliono crescere. L’idea di fondo è che i dipendenti devono sapere che li abbiamo a cuore e lavoreremo insieme per tracciare il loro futuro“.

In calo: concentrarsi sul back office

Shaikh di Deloitte afferma che i leader tecnologici hanno l’opportunità di approfondire il modo in cui il loro lavoro facilita la trasformazione digitale dell’organizzazione e fornisce uno scopo ai propri dipendenti. E non può succedere concentrandosi solo sui bisogni quotidiani.

“Se sei un CIO e ti concentri solo sulle operazioni di back-office, stai mantenendo la tua azienda al sicuro e funzionante“, dice Shaikh, “ma non stai necessariamente allineando il tuo team a uno scopo comune per l’organizzazione o sfruttando appieno il potenziale o il valore di ciò su cui la tecnologia può avere un impatto”.

In crescita: cambiare lo status quo

Joe Weider, Chief Technology Officer presso Lincoln Financial Group, afferma che se i leader tecnologici stanno troppo a lungo sugli allori, preparano l’organizzazione a essere sorpassata dai concorrenti.

“Nell’era odierna, i leader devono sentirsi così a disagio seduti fermi da interrogarsi costantemente su ciò che loro o le loro organizzazioni possono fare meglio o diversamente“, afferma Weider. “Siate innovatori. Se non state spingendo il vostro team a partecipare a una gara per battere i concorrenti, rimarrete indietro. I giovani talenti tecnologici di oggi sono brillanti e stanno alzando l’asticella delle aspettative e dello standard dell’esperienza tecnologica”.

In calo: microgestione

Il lavoro a distanza che è decollato durante la pandemia ha scosso il tipico ambiente d’ufficio in modi positivi che hanno fornito maggiore creatività e libertà ai lavoratori IT. “E i professionisti della tecnologia vogliono che questi guadagni continuino in futuro”, afferma Steve Taczal, vicepresidente dei servizi presso Electric.

“La leadership IT dovrà continuare a trasformare il modo in cui lavoriamo e collaboriamo da remoto“, afferma. “Non c’è più bisogno di controllare tutto in un ambiente di lavoro remoto e trovare l’equilibrio sarà fondamentale. È più importante che mai mantenere l’attenzione sul benessere trovando il giusto ritmo operativo, che manterrà i team energici ed eviterà il burnout. Niente di tutto ciò richiederà di abbassare le aspettative verso l’eccellenza. Al contrario, è importante fissare obiettivi orientati ai risultati che continuano ad alzare l’asticella delle prestazioni e mantenere il successo“.