I team interfunzionali che uniscono professionisti IT e di business non sono una novità, ma ora sono diventati quasi un imperativo. In Sun Life, tali team vengono definiti “team agili” e il CIO Laura Money ritiene che siano “molto più produttivi e che possano realizzare le cose più velocemente”. Inoltre, poiché questi team includono i consumatori del servizio in fase di sviluppo, “otteniamo molto più impatto e più valore per il cliente quando i team lavorano in questo modo”.

“La pandemia ha confermato che il mondo aveva bisogno di diventare più digitale e ciò significava che le strategie tecnologiche e aziendali dovevano fondersi, con conseguente maggiore dipendenza da team interfunzionali” osserva Money. “Non era più possibile per l’IT costruire qualcosa, distribuirla e poi sentirsi dal business che non era ciò di cui aveva bisogno. La tecnologia è strettamente legata al business, e deve procedere con la stessa agenda strategica”.

Il passaggio a team interfunzionali offre vantaggi anche nell’assunzione e nella fidelizzazione dei dipendenti. “Per conquistare i talenti, bisogna lavorare in questo modo”, dice. “Le persone ora sentono che sonno più produttive e che fanno parte di qualcosa di importante quando lavorano in piccoli team…i giovani in particolare”.

Anche Gartner ritiene che i team interfunzionali siano il futuro. La società di ricerca prevede che, entro il 2024, il 30% dei team aziendali sarà senza un capo a causa della natura auto-diretta e ibrida del lavoro. Ciò renderà i team più efficienti, sostiene l’azienda, come evidenziato dal passaggio durante la pandemia al processo decisionale peer-to-peer per risparmiare tempo e ridurre i colli di bottiglia.

“Il ruolo del manager come comandante e controllore del lavoro è un grave impedimento in un’era in cui l’agilità aziendale richiede l’empowerment e l’autonomia del team”, sottolinea Daryl Plummer, vicepresidente di Gartner. “La pianificazione, la definizione delle priorità e l’organizzazione degli sforzi di lavoro devono ancora avvenire, ma è essenziale separare la ‘gestione’ dal tradizionale ruolo di ‘manager’ per raccogliere i vantaggi dell’agilità aziendale e del lavoro ibrido”.

Di seguito presentiamo alcuni esempi di aziende che stanno trasformando team interfunzionali in successo aziendale.

PepsiCo: partnership su iniziative di dati e di machine learning

“Poiché PepsiCo investe molti soldi in pubblicità, ha senso che l’IT e i professionisti del marketing collaborino su iniziative digitali che aiutano questi ultimi a prendere decisioni di investimento più intelligenti misurando l’efficacia delle campagne di marketing”, afferma Vaibhav Kulkarni, responsabile dell’ingegneria delle infrastrutture di PepsiCo.

I team interfunzionali esistono da quando PepsiCo ha lanciato la sua attività di e-commerce e i team hanno il compito di sviluppare capacità digitali per consumatori e dipendenti con l’obiettivo liberare il pieno potenziale dell’apprendimento automatico e dei dati.

Esistono più team interfunzionali, chiamati “pod“, altamente integrati e collaborativi, “composti da professionisti provenienti da ingegneria, data science e unità aziendali”, spiega Kulkarni.

In questo momento, il suo gruppo sta lavorando con personale di data science, ingegneria e marketing a livello globale per creare un motore ROI, che è uno strumento di ottimizzazione del marketing. I pod in genere comprendono 10 persone e sono guidati da project manager responsabili della creazione della visione del prodotto e di una roadmap.

“Il motore ROI è un progetto più ampio e conta una ventina di persone”, afferma Kulkarni. “Questi pod hanno incontri giornalieri e riunioni bisettimanali per assicurarci di dare priorità alle attività e fornire valore al business. È davvero importante mantenere sincronizzati tutti i team interfunzionali per portare a termine i progetti con successo”.

Tutti i gruppi sono rappresentati negli incontri giornalieri, duranti i quali vengono affrontati eventuali problemi o “blocchi”. Per esempio, “se il team aziendale ha rilevato un bug nella nostra app web e non può visualizzare un determinato report o prendere una decisione, lo farà presente nel meeting quotidiano, il team discuterà del problema e di come risolverlo in modo efficiente”.

“Costruire un team interfunzionale autosufficiente, potenziato e di successo richiede che i suoi membri siano autonomi”, aggiunge Kulkarni. “I membri del team devono anche avere ruoli e responsabilità chiaramente definiti e la giusta rappresentanza. Quando iniziamo un progetto, ci assicuriamo di avere una rappresentanza adeguata da più gruppi di ingegneri e che tutti si siedano al tavolo”.

Outset: una community interfunzionale

In quanto startup, tutte le iniziative della società di dialisi domiciliare Outset sono sviluppate da team interfunzionali. “Fornire tecnologia e innovazione per l’emodialisi in un settore che non ha visto molti progressi da decenni richiede una community di persone ampia e trasversale”, afferma Isaac Stockwell, direttore senior dell’IT.

“L’IT è un fattore abilitante per il business in tutto e per tutto”, spiega Stockwell. “Esistiamo per consentire ai processi aziendali e all’azienda di raggiungere i propri obiettivi. E non possiamo abilitare efficacemente il business senza partnership molto forti, costruite su solide relazioni”.

Di recente Eleonora Manuel, responsabile delle operazioni, dei sistemi e degli analytics di Outset, ha collaborato con l’IT per sviluppare una raccolta di “dashboard di vitalità dei talenti” per ottenere una visione più approfondita su diversità e fidelizzazione della forza lavoro, oltre che degli attriti esistenti.

Ma la più grande iniziativa interfunzionale è la “Director’s Community”, che comprende 49 dirigenti senior di Outset che si incontrano trimestralmente per tradurre la strategia in azione.

“Molti di noi hanno lavorato in remoto, quindi stavamo cercando di costruire uno spazio in cui le persone potessero condividere esperienze e apprendere nuove competenze”, afferma Manuel. Inoltre, “con così tante nuove persone che entrano nell’organizzazione, volevamo costruire connessioni che permettessero alle persone di sentirsi più a loro agio”.

“La prima sessione del team a settembre è stata incentrata sui dati e ai dirigenti è stato concesso l’accesso alla dashboard di vitalità dei talenti”, spiega. “Non c’era una persona nella stanza che non fosse sinceramente interessata non solo a ciò che è stato presentato, ma anche al modo di ottenere più da questi stessi dati. Si chiedevano come ottenere nuove prospettive, o sfruttare piattaforme simili per ottenere informazioni dettagliate sui dati”.

All’inizio del 2022, Stockwell incontrerà i dirigenti in un meeting focalizzato sulla collaborazione e su come aiutare i dipendenti a ottenere di più dalle piattaforme di produttività.

“Ritengo che ci siano enormi opportunità per democratizzare quelle che storicamente sono state capacità incentrate sull’IT”, afferma. “E così l’IT ora sposta l’attenzione verso la fornitura e il supporto della piattaforma e aiuta il business attraverso la formazione per portarlo a fare di più da solo in un modello self-service”.

Sun Life: focus sul miglioramento continuo

I team interfunzionali di Sun Life comprendono in genere da 8 a 12 persone e “sono co-guidati da un responsabile di prodotti aziendali e un responsabile IT”, afferma Money.

Hanno anche coach agili, tester e uno Scrum master che “non sono concentrati solo su ciò che stai offrendo, ma anche su come migliorare il modo in cui vengono fatte le cose”.

Per esempio, se c’è un arretrato e un team è in grado di fornire solo 10 articoli, i professionisti aiutano con tecniche per velocizzarli, come DevOps e l’utilizzo di modelli per testare la progettazione. “Sono davvero come un allenatore. Se sei un atleta professionista, anche quando diventi bravo hai sempre bisogno di un allenatore…l’allenatore non se ne va mai”.

“I team più efficienti trascorrono circa il 20% del loro tempo a migliorare il modo in cui fanno le cose piuttosto che concentrarsi solo sulla fornitura di funzionalità”, afferma Money. “E’ l’aspetto chiave di questi team: migliorano continuamente e sfruttano nuove tecniche per fornire valore più velocemente”.

Circa la metà dei team di Sun Life è agile e l’azienda si sta muovendo ulteriormente in questa direzione per nuovi progetti. Money sottolinea la differenza tra l’essere in viaggio verso l’agilità e l’essere agili, osservando che ci vogliono un paio di mesi perché i team siano più produttivi di quanto sarebbero se non fossero interfunzionali.

“Ci vogliono un paio d’anni per essere completamente maturi con il metodo di lavoro dell’impresa digitale”, dice Money, stimando che solo il 20% dei team di Sun Life è completamente maturo in questo momento.

Uno dei team agili ha lavorato per migliorare la piattaforma Lumino Health dell’azienda, che aiuta i clienti a trovare fornitori di servizi sanitari e dispone di funzionalità di ricerca e valutazione. Ora la piattaforma ha una funzione di telemedicina che permette ai pazienti di avere appuntamenti virtuali con i loro medici.

Money ritiene che la previsione di Gartner sui team auto-diretti potrebbe diventare una realtà, man mano che i team agili e multidisciplinari maturano. “Non è magia. In pochi mesi, prendono una direzione e possono fare molti progressi e andare avanti. Quando un team lavora insieme per un anno o due, i suoi membri non hanno bisogno di un capo: sanno dove stanno andando e possono auto-dirigersi”.

Questi team faranno un lavoro migliore di quello che farebbe un capo che voglia controllare lo svolgimento del lavoro e stabilire le priorità. “Penso che un leader intelligente capisca quando è il momento di mettersi da parte e non interferire con le dinamiche di un team ben collaudato”, afferma. “Nessun capo vuole intralciare un team ad alte prestazioni…nessun capo intelligente”.