I motivi per acquisire un’altra azienda sono generalmente tre: la sinergia tra le aziende che porta a un vantaggio competitivo, l’eliminazione di un concorrente, e l’acquisizione di proprietà intellettuale critica. Ho ripensato a questo argomento sulla scia del recente tentativo di Elon Musk di acquisire Twitter, anche se per ora il suo mi sembra più  un tentativo di diventare CEO di Twitter più che di acquisire l’azienda.

Non solo questo tipo di mossa è rara, ma le probabilità che abbia successo sono piuttosto basse. Tuttavia, Musk ha spesso avuto successo quando le probabilità remavano contro di lui e quindi questa sua nuova mossa è degna di attenzione e il suo risultato estremamente incerto.

L’impatto su Twitter, se Musk avesse successo con il suo piano,  sarebbe senza dubbio negativo e duraturo; le acquisizioni ostili tendono infatti a motivare i dipendenti di alto valore a lasciare l’azienda e impedire loro di accettare un lavoro per un’azienda durante l’acquisizione. Ciò può essere fonte di distrazione e può portare generalmente a prestazioni inferiori per l’azienda acquisita “con la forza”.

Fusioni e acquisizioni: perché la maggior parte fallisce

Ho trascorso molto tempo a studiare le fusioni mentre ero in IBM Competitive Analysis. Quello che ho scoperto è che i motivi per cui le fusioni falliscono spesso hanno a che fare con la mancanza di conoscenze e competenze dettagliate e con una scarsa due diligence da parte dell’azienda acquirente. Inoltre le regole relative alla pre-approvazione di una fusione limitano la capacità della società acquirente di mettersi in gioco quando il processo è terminato.

Le fusioni sono rischiose sia per l’azienda acquirente, sia per quella acquisita, soprattutto quando c’è attrito inaspettato tra le operazioni, la cultura, le pratiche e la leadership delle aziende. Esempi di fusioni riuscite includono l’acquisizione da parte di Lenovo del business PC di IBM e l’acquisizione di EMC da parte di Dell.

L’acquisizione da parte di Lenovo del business PC di IBM ha avuto successo perché il periodo di transizione è stato lungo e la fidelizzazione dei dipendenti è rimasta elevata durante tutto il processo. L’acquisizione di EMC da parte di Dell ha avuto successo perché Dell non aveva un piano B e quindi si è mossa in modo aggressivo e precoce per comprendere appieno EMC prima che la fusione fosse approvata, ciò ha permesso a Dell di muoversi rapidamente una volta approvato l’accordo. In entrambi i casi le tre chiave di volta sono state l’eliminazione dei problemi dell’asset acquisito e l’identificazione e la protezione gli asset aziendali (umani e IP) che aggiungono valore.

twitter elon musk

Fusioni ostili

In una fusione ostile la società acquisita non vuole essere acquisita. Ciò significa che vi è una netta mancanza di conoscenza delle sue operazioni da parte dell’acquirente e, anche dopo l’approvazione, potrebbero esserci continue resistenze e una sfida aperta (e continua) al nuovo management. Non si possono conservare e proteggere le risorse di cui non si è a conoscenza e fino a quando non si ha l’autorità per farlo. L’acquisizione del ruolo di CEO, a cui Musk sembra voler puntare, può anche creare animosità con lo staff esecutivo, in particolare con i dirigenti che pensavano di essere in lizza proprio per quella posizione. Gli sforzi per sabotare il processo di acquisizione, o il nuovo leader, non sono affatto rari in situazioni simili.

Anche gli aspetti politici e competitivi suggeriscono che ci saranno ostacoli interni ed esterni unici difficili da superare. Musk è già considerato un “cattivo attore” dalla Securities and Exchange Commission (SEC) e non ha rispettato le precedenti decisioni dell’ente americano, che potrebbe bloccare l’acquisizione basandosi esclusivamente su questo fatto. Possedere Twitter potrebbe anche dare molto potere a SpaceX e a Tesla, influenza che potrebbe essere vista come corruttrice per la prima e concorrenza sleale per la seconda. Ciò potrebbe spingere i governi, sia nazionali che esteri, a bloccare la fusione per proteggere le loro industrie automobilistiche e garantire che i loro impegni con SpaceX non siano compromessi. L’acquisizione, nel peggiore dei casi, potrebbe persino portare Tesla e SpaceX ad affrontare delle sanzioni.

Infine, la volontà di Musk di diventare CEO e di assumere in Twitter il tipo di controllo estremo di cui gode Mark Zuckerberg su Facebook è sconsigliato, in particolare quando si tratta di qualcuno che si rifiuta di aderire alle leggi federali sulla divulgazione. In breve, con la maggior parte delle acquisizioni ostili, le probabilità di successo non sono buone, tranne forse quando l’obiettivo è eliminare un concorrente (come nel caso della fusione Oracle/Peoplesoft). È anche probabile che il tentativo di Musk di acquisire Twitter sarà una specie di disastro ferroviario al rallentatore in grado di paralizzare a lungo Twitter. Musk potrebbe insomma diventare CEO di Twitter, ma nel migliore dei casi sarebbe una vittoria di Pirro e un disastro totale una volta che il processo sarà completato.

La differenza tra successo e fallimento

Come già detto, la maggior parte delle acquisizioni fallisce. Quelle che hanno successo sono o molto ben gestite (Lenovo/IBM PC), estremamente ben pianificate ed eseguite (Dell/EMC) o progettate per eliminare un concorrente. Le acquisizioni ostili hanno un tasso di fallimento ancora più alto, tranne quando si elimina un concorrente.

Il management di un’azienda sotto attacco deve incontrarsi e parlare con i subordinati regolarmente, affrontare eventuali timori, ribadire che il tentativo di acquisizione viene combattuto ai massimi livelli e con tutte le risorse dell’azienda e chiedere ai dipendenti di rimanere e aiutare a combattere concentrandosi sul proprio lavoro e ignorando qualsiasi incertezza.

Twitter sarà sicuramente danneggiato dalla mossa di Musk, ma se riesce a mantenere i suoi dipendenti concentrati e produttivi (e ad alleviare qualsiasi preoccupazione sul tentativo di acquisizione), dovrebbe essere in grado di mitigare la maggior parte del freno alla produttività che potrebbe verificarsi durante il processo.